在启动新事业之际，经营者往往非常重视商业战略和资金筹集，对人和组织问题的重视程度则没那么高。组织在成立之初非常精干，或者说必须如此。但精干的组织并不意味着人力管理就很轻松，甚至因为人事问题阻碍事业展开的情况也十分常见。在本章中，笔者将针对人事和组织的问题进行论述。
首先，不论愿景还是事业策略，制定方案并实施的都是人和组织。虽然一个人也能制定商业计划，但是，按照商业计划启动事业并运营，仅凭一个人的力量是远远不够的。当然，让事业维持在一个人就能够完成所有业务的个体事业状态另当别论，但如果以让事业发展下去为前提，就需要招募管理人才，建立能够有效产出的团队和组织。
其次，人是很难替代的经营资源。改良产品、变更筹集资金的手段都比较容易，而更换管理团队的人员则非常困难。而且，想要改变已经形成的组织文化也很困难。因此，必须提前想好要建立什么样的组织、进行什么样的管理，在此基础之上建立管理团队。
本来新事业的优势就在于能够从零开始建立组织，但在实际事业运营过程中，新事业负责人往往会因为人手不足和招不到人而烦恼，无法应对每天繁忙的业务，不得不采取临时措施应对眼前的问题。具有讽刺意义的是，随着组织的扩大，连本来属于优势的高效和灵活性也失去了。
另一方面，有的企业即便在组织扩大之后，仍然在事业展开的速度和开放式交流上保持着创业时的优势。在这样的企业中肯定有优秀的领导者和协助他的管理成员，为了实现高效的团队管理和组织运营而不断地实践和改善。
最后，管理团队不仅是事业运营的主体，也是获得必要经营资源的最强有力的武器。只要管理团队优秀的话，就比较容易获得利益相关者的帮助，而且基本不会破坏与和外部伙伴的合作关系。获得优良的伙伴很难，但失去却很容易。在处理问题上稍有失误，或者在应对上不得体的话，就会与合作伙伴产生很大的隔阂。很多事业之所以失败，就是在自身内部崩溃的同时也失去了优良的合作伙伴。
在本章中，笔者将根据上述内容，对管理团队及作为其核心的新事业负责人所起的作用和应该发挥的领导能力进行论述。
管理团队的状况和领导起的作用
要点
在新事业启动之际，以新事业负责人为核心的管理团队能力具有极为重要的意义。因为新事业负责人是制定并执行战略、调动员工工作积极性、激发员工潜力的核心。极端地说，即便经营战略和商业模式与经营环境不一致，只要有优秀的管理团队对其进行适当的调整，也有很大的可能性将事业引向成功。
案例
大型机械制造商A公司的会议室里正在进行视频软件新事业的报告会，出席者包括视频软件事业负责人大桥，项目成员高田和中山，从经营企划部升任部长兼董事的野上，企划科长冈崎和企划负责人宫内，新事业负责董事今村副社长。
听完视频软件事业项目组的报告，副总裁今村满意地说：“第一年的业绩超出了当初的预期，可以说是获得了成功。祝贺你们。这一情况我会向社长汇报的，至于下周在董事会上的报告就拜托野上你了。只要把今天报告的内容总结一下就行。”大家全都松了一口气。今村又继续说道：“不过，这只是个开始，今后的路还长着呢。接下来才是考验你们的时候。正如在事业刚启动时我说的那样，你们三人要拿出成立一个新公司并努力经营的决心和意志才行！”
***
大型机械制造商A公司的视频软件事业，最初是现在的项目组成员之一高田提出的。两年前，A公司在副社长今村的提议下，开始实施鼓励发展新事业的“内部创业支援项目”，向全体员工征集新事业的创意。员工在提案时不需要上司和所属部门的推荐，充分尊重员工的自主性。
之所以在为数众多的提案中选择高田的提案作为“内部创业支援项目”首选，一是因为从硬件向软件转型符合A公司的经营方针；二是因为能够将A公司在图像处理系统上的优势与机械生产相结合实现相乘效应；三是高田本人对新事业的成功有着很强的渴望和积极性，同时还拥有视频软件事业所必需的技术、知识以及人脉。
高田是从事图像信息处理系统的技术人员，作为开发项目的负责人取得过一定的成绩。他不仅是一名优秀的技术人员，还擅长将公司内外的技术人员全都团结在一起推进项目的进展，深受周围人的信赖。从个人的角度来说，高田爱好CG，对电影、动漫、游戏等有关的视频软件非常关注，知识和人脉都很丰富。
但负责推动新事业的经营企划部也有担忧。高田虽然在开发项目的预算管理方面经验丰富，但没有营业和整体统筹的经验。而且，高田的性格很直，虽然有人因此而信任他，但也有人因此反感他，还有人对他有偏见和嫉妒，批判他在把兴趣当成工作。
这项事业离不开高田的工作热情和才能，但要让事业取得成功，还需要统筹事业整体的负责人，这是经营企划部和今村副总裁一致得出的结论。于是，他们坦率地对高田说，“虽说这是你提议的事业项目，但是既然被公司所采纳，就不再是‘只属于你的东西’”“不论开发出多好的软件，只有得到顾客的认可，作为事业取得成功，才有意义”。高田也对公司的决定表示理解。
经营企划部从公司内部公开招聘新事业的负责人和成员，因为经营层认为积极主动的态度非常重要。经营企划部企划科的成员和高田负责初期筛选，然后与经营企划部长野上以及今村副社长一起进行最终面试。
被选为新事业负责人的大桥，以前是工业用机械部门负责市场营销的科长，入职以来在营业方面取得了不俗的业绩，深受上司、顾客、同事以及部下的信赖。大桥还在A公司的美国分公司工作过一段时间，担任一段时间市场营销负责人后，又成为经营企划的实际负责人，为提高美国分公司的业绩做出了巨大的贡献。大桥非常善于管理人际关系，和周围人相处得都十分融洽，同时他还非常善于同顾客以及合作单位进行交涉。他能在理解对方主张的基础上，有理有据地向对方解释自己这样做的原因，获取对方的理解。他的这种态度得到了所有人的信赖和尊敬。如果由大桥来担任新事业的负责人，即便是像高田那样个性很强的人才，一定也能充分地发挥出自身的潜力。
内部招聘的意外收获，是法务部的中山。最初，负责招聘的企划科和高田想要的是开发和营业相关的人。但中山却提出“要将软件变成钱，保护技术和产品的知识产权最重要”，主张用自己的知识和经验为新事业做出贡献。他认为“敢于承担风险固然重要，但必须充分理解可能发生的风险，并想办法降低风险，否则事业很容易失败”。
中山在法务部负责国外的案件，对授权合同以及专利纠纷等知识产权领域非常熟悉。各事业部的营业负责人和技术开发负责人虽然觉得他“太仔细”，但也给出了“充分整理问题点，认真应对”的评价，对他信任有加。中山不仅熟悉法务，对会计、信息技术也很在行。他擅长解读会计数据，不仅从法律层面，还思考对经营会产生什么影响。此外，他还非常关注让整个企业共享信息的重要性。中山从刚入职的时候开始就将律师事务所和委托案件的信息制作成数据库保存。
“中山所说的话非常有道理，新事业正需要这样的人才。知识产权是视频业务的关键。理解风险也是避免出现致命性失败的关键。汽车也要有油门和刹车才能够安心地驾驶，如果只踩油门，就会像在泡沫经济时期的企业那样，早晚会走到僵局。”今村副社长的这番话成为聘用中山的决定因素。
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今村副社长之所以提出“内部创业支援项目”，是因为对A公司的现状和将来产生了危机感。A公司在行业内以保守著称，开展业务和产品开发都滞后于竞争对手。虽然每个产品领域的事业部门很强，但从企业整体来看，部门内在开发、营业、管理等方面的合作很差。今村副社长希望通过增加企业内部的活力，为开创新事业提供有利条件，培养出将来的支柱事业。同时，他还计划将担任新事业负责人并取得成果作为晋升的条件。
A公司没有将视频软件事业项目组交给负责图像信息处理系统的事业部管辖，而是由经营企划部直接管辖，也是为了强调新事业是整个企业的课题这一点。公司认为要想开创新事业，准备一个容易开展工作的环境，并给予支持是不可或缺的。
视频软件事业项目组成立于一年前。在项目组成立之际，今村副社长向三个项目组成员强调了新事业对于A公司的重要性和使命。同时他还保证，公司会给予视频软件事业项目组最大的支持，并且不会对项目组的日常业务进行干涉。“但要经常汇报情况，如果是独立的企业，肯定需要向股东和银行进行说明。所以不能因为是内部创业就忽视了这一点，要将公司当作股东。”今村副社长最后又补充道。
在最初的一周，视频软件事业项目组的三人和经营企划部的负责人宫内一起进行团建。目的在于加深彼此的了解，明确视频软件事业的内容和使命，并提出愿景，重新讨论商业计划，确定发展方向。四人以高田的商业计划草稿为基础，进行了彻底的讨论。高田和中山发生了激烈的争论，大桥和宫内从中调和。在最后一天，为了保证在项目组内部以及企业内外的交流效果，四人制定了关于行动和决策的自我约束机制。
团建结束后，四人重新讨论商业计划，设定了当前的目标和行动计划。通过对商业计划的讨论，他们发现在高田的商业计划中也有不足的地方，于是对事业风险的确认及应对措施、市场营销策略、收支预测、资金周转预测、组织战略等部分进行了修改和补充。还明确了作为项目组需要什么样的功能，各个成员如何才能做出贡献等内容。大家都理解了各自的价值观、作用和能力。
看到修改后的商业计划，高田说道：“这样一来，我的商业计划就变成视频软件事业项目组的商业计划了。”大桥也笑道：“没错。不仅是商业计划，今后一切都是我们三个人的共同事业。我虽然承担全部责任，但这也不是我一个人的事业。现在我们的口号是‘朝着梦之队努力’。”
他们以商业计划为基础，制定了每年、每三个月、每月的目标。虽然制定了目标，但因为是新事业，很多事情都难以预测。因此他们没有制定硬性指标，而是决定项目组和成员的优先顺序，定期确认事业的进展情况，如果有必要的话就及时修正计划。另外，除了定期对进展情况进行评估外，在日常业务中如果发现问题也随时进行反馈。
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虽说是新事业，但想大规模改变A公司的人事制度根本不可能，所以无法设定金钱上的特殊报酬。不过，人事部对项目组做出承诺，如果项目组能完成向董事会承诺的目标，公司会按照每个人的资历支付最高水平的奖金，在人事考核上也会给予最高的评价。项目组内部的评估则结合目标调整的时期，对目标完成度、相互的贡献程度和行动进行评估。正式的人事考核以项目组内部的评估为基础，按照负责人大桥以及经营企划部长提出的建议来进行。
上诉事前准备虽然在最初的两个月耗费了一些时间，但之后无论开发还是顾客开拓顺利进行。擅长管理外部开发者的高田，营业经验丰富的大桥，对风险控制和法律很在行的中山，三个人都充分地发挥出自身的优势。项目组采取的是通过给顾客看样品来摸清顾客需求的方法，由高田和大桥联手来掌握顾客的需求。开发则由高田以丰富的人脉为基础召集外部开发人员，抓住要点进行项目管理。与顾客及外部开发者签订合同时，中山会根据自身和对方的风险设定条件，向对方进行说明，从而得到顾客和外部开发者的信任。因为事先规定出现问题立即交流，三人会在达成一致后才开始行动。如果不能够达成一致的话，则由负责人大桥来做出决定。结果，最初的成品比预计提早完成，顾客也逐渐多了起来。
就这样过了一年。在报告会后，大桥举杯庆贺道：“这一年感觉就像过了三年一样，虽然压力很大，但也很快乐。我和高田、中山都有很大的收获，希望一年后不论事业还是我们自己都能取得更多的成长。”
注：本案例根据实际存在的企业制作，在不影响关键内容的范围内进行修改。另外，在文中使用的数值和实际情况不同。
理论
在本节中，笔者将先对管理团队和新事业负责人承担的职责及需要拥有的资质进行论述，然后对现有企业对新事业提供支援的制度进行说明。此外，笔者还将对新事业负责人和管理成员应该意识到的团队管理进行论述，在补充说明部分对近年来颇受关注的“学习型组织”进行简单说明。
一、管理团队与新事业负责人
如果希望将来事业取得发展，从制定商业计划的阶段起就要考虑如何召集创业成员。接下来，笔者将针对管理团队的主要条件进行论述。
（一）管理团队的重要性
优秀的管理团队是新事业获得成功不可或缺的要素。人们往往认为事业取得成功的主要原因是产品、商业模式、技术革新性和优秀的事业战略，但优秀的新事业负责人和管理团队对事业成功的影响同样甚至更加重要。
有人认为，“只要有优秀的创意（或者产品、技术、商业模式）就能获得风险投资”。其实这完全是误解。实际上，比起创意，风险投资更重视新事业的负责人和管理团队。
美国的一位风险投资家曾经说过：“我经常考虑向拥有二流创意的一流人物投资，却绝不会向拥有一流创意的二流人物投资。”
美国曾经也有过一段借助高科技浪潮，重点投资产品和技术的时期，但因经营者缺乏经营能力而以失败告终的企业接连出现。资本从中得到的教训就是“重视人”“重视管理团队”。“重视人”和“重视人品”的概念稍有不同。虽然这并不意味着可以无视人品的因素，但关注的重点还是放在经营事业的能力上。
建立管理团队的意义何在？用一句话概括就是，“每个人都有擅长和不擅长的领域，有能力也有局限性，一个人能做的事情是有限的”。如果只有新事业负责人一个人在努力的话，那么他的能力局限就是整个组织的局限、发展的局限。在思考商业计划之际，为了满足管理整个事业所需要的能力，必须建立最合适的团队。
（二）管理团队的构想
制定出商业计划和事业战略，明确事业发展的方向后，就该思考建立管理团队的事情了。不管事业战略多么完善，如果忽略了管理团队的构建，在新事业启动后必然会经常出现问题。如果在这个时候才匆忙地招聘所需的人才，因为时间紧张，往往找不到合适的人选，进而影响事业的发展。
图表5-1：管理团队的建立
在构建管理团队时，首先要考虑为了将事业战略付诸实施需要采取怎样的行动。其次，要弄清楚为了执行事业战略，组织应该具备的能力水平，也就是明确需要做什么以及做到什么程度。最后，要思考为什么需要这些能力，取得竞争优势的重要能力是什么以及组织内应该拥有的能力是什么。在这一阶段，还可以找出哪些是可以外包出去的业务。
除了组织所需要的能力之外，还要考虑构筑怎样的组织文化。换言之，就是明确“想建立拥有怎样氛围的组织”。比如，是能够自由发表意见的组织，还是按照新事业负责人的指示统一行动的组织；是想给人留下自由的印象，还是给人留下纪律严明的印象。
如果从事的是容易给人留下脏、累、危险等负面印象的事业，而新事业负责人希望将事业形象转变为干净整洁、待客态度好、员工能够带着自豪感工作等正面印象，就必须培养重视整洁感、礼貌，以及专业意识的组织文化。只要明确想要的组织文化，那么符合或者能够创造这一组织文化的人的性格特点也会相应地变得清晰起来。
如上所述，通过掌握组织所需要的能力和组织文化，就可以明白管理团队所需人才的能力、性格以及价值观。在选定新事业负责人和团队成员时，就会清楚需要什么样的人才，希望他发挥什么作用。另外，风险企业在负责人录用成员时，不能认为“自己不喜欢做的事情让别人来做”，而是要端正态度，认识到“这件事情对事业的成功不可或缺，但是自己做不了，需要借助外面的力量”。
图表5-2：管理团队的构想
在确定管理团队的人选时，需要注意成员之间的互补性。如果管理团队里都是相似的人，就容易出现思想偏激、价值观僵化、难以适应外部变化等弊端。
即便技术是保证竞争优势的关键，但如果管理团队成员都是技术出身，便容易只关注研究开发，忽视把握顾客需求、营业和筹集资金等重要的管理工作，事业很快就会陷入困境。
然而，如果知道组织需要什么样的人才，就会有意识地召集具有互补性的异质人才。本田汽车的本田宗一郎和藤泽武夫、索尼的井深大和盛田昭夫的搭档，都是技术人员和经营管理者的组合，也都是典型的成功案例（盛田昭夫虽然原本是技术人员，但是比起技术水平，他的经营管理能力更加优秀）。
那么，成功的管理团队，究竟是怎样的组合呢？目前，还没有关于这一问题的明确答案，恐怕将来也难以有个定论吧。但是，笔者总结了新事业负责人应该关注的要素，希望为大家提供一些参考。
·一些优秀的事业家未必有很强的逻辑推理能力，因此他们常常找一个逻辑推理很强的人做搭档。
·管理团队成员所擅长的领域应该尽量分散，能够覆盖全部企业活动，这是最理想的。比如擅长制定计划的企划负责人，善于构筑人际关系的销售部长，能够在紧急时刻做出正确决策的开发部长。如果管理团队中全都是相似的人才，在判断上就容易出现偏差，组织也容易僵化。
·如果管理团队的成员都对新事业负责人唯唯诺诺，事业就很容易失败。虽然让意见达成一致非常重要，但这种一致必须是经过充分讨论后得出的。
·同样，“过于民主”的管理团队也不会成功。因为在没有明确信念的情况下进行多数表决就会走上“众愚政治”的道路，负责人的明确决策是必不可少的。
（三）决定新事业负责人
明确管理团队的结构后，必须决定新事业负责人。对风险企业来说，创业者就是新事业负责人。但对企业内部启动的新事业来说，决定新事业负责人的过程非常重要。
新事业负责人是能够胜任管理的“经营者”，是引领管理团队前进的带头人。如果这个人过去有成功启动新事业的实际业绩，那么他就是最理想的人选。风险企业研究第一人，巴布森学院名誉教授W.B.拜格雷夫指出，创业者应该具备以下两个重要能力。
·拥有在同一行业或者类似行业工作的经验：如果新事业负责人没有在该行业的经验，就必须在事业启动前掌握相关业务，或者找到有经验的合作伙伴。
·作为管理者的经验（特别是承担过预算和盈亏等责任的经验是最理想的）：如果是没有做过管理者的人，虽然不能一概而论地说不能够把这项事业托付给他，但也应该慎重考虑。
之所以对“经验”有要求，不仅因为对行业和管理的知识是必要的，还因为是否具有发挥过管理能力的实际业绩非常重要。
需要注意的是，即便是在过去取得过实际业绩的人才，如果仅是作为专家取得的实际业绩，而没有管理方面的实际业绩的话，也不适合做新事业的负责人。
这里所说的专家是指新事业主打产品技术的开发者，以及热点内容的企划负责人。如果只是具有研究开发、策划或者将技术产品化这样的经验，可以作为相应功能的责任人，但未必适合整个事业的管理工作。另外，管理经验也不仅要有销售方面的经验，还要有成功为企业带来利润的经验。如果让研究开发负责人或者企划负责人成为新事业负责人，他们肯能会对特定的产品、技术情有独钟，即便事业进展不顺利，也不能下决心从该事业撤退或者转换经营方针，反而不断地注入经营资源，结果使损失越来越大。
另一方面，即便任用有管理经验的人担任新事业负责人，有时候也会失败。因为这样的人可能缺乏在承担风险的情况下做决策并执行的能力。在运行机制已经确立的事业中适应这一机制开展工作，和建立新机制开展工作完全是两回事。新事业负责人必须自己思考解决问题的策略，把握主导权并付诸实践。
企业内部启动新事业也需要提前确定新事业负责人。比如直接将项目负责人任命为新事业负责人，或者将产品和服务的开发者、企划者任命为新事业负责人。
然而，这些人有可能缺乏管理经验和能力。在这种情况下，需要在管理团队中加入有管理经验和能力的人才，将管理工作交给他们来做。这样一来，新事业负责人就可以把精力放在自己擅长的领域，或者把精力放在提出愿景、使命和引领成员前进的工作上。
（四）新事业负责人应该发挥的领导能力
接下来，笔者将对新事业负责人应该发挥的领导能力进行说明。这里只讲解新事业负责人应该具备的领导能力，关于领导能力的详细内容请参考MBA轻松读：第二辑《领导力》等书籍。
那么，作为新事业负责人必须做的事情是什么？那就是向员工说明“作为企业或者团队，我们也可以这样做”。当然，团队的其他成员也可以提出自己的意见，比如“我们也可以这样做”。最好大家能够各抒己见，最终经过充分的讨论后再做出决策。但做出最终决策，让所有成员都能够理解“的确如此”的，只有新事业负责人。
也就是说，应该从明确企业的前进方向及应有状态并将其实现的角度来确认新事业负责人应该承担的责任。
1.愿景、使命、经营理念的设计及传达
思考追求的目标、应有的状态、使命、经营哲学，以通俗易懂的形式加以说明，和管理团队成员、利益相关者进行沟通交流。
2.确立理想的组织文化
新事业负责人可以在以身作则的前提下，可以反复强调利于形成理想的组织文化的具体内容，制定奖励践行优良行为的考核机制，以此逐步确立起支撑团队的组织文化。同时，还要对团队成员的不当言行进行惩罚，防止负面的组织文化蔓延。
3.聘用人才
聘用人才（包含从企业内的其他组织中借调人员）在新事业启动时期特别重要。新事业负责人要亲自面试应聘者，确认他是否适合新事业的工作。这是为了将拥有共同的愿景、理念、理想，且拥有新事业所需技能的人才吸引过来，同时也能够将不符合要求的人才挡在门外。
新事业负责人在向应聘者介绍愿景的时候，也会更加明确愿景的内容。
4.引领变革
随着环境的变化和事业发展阶段的变化，人和组织也必须相应改变。但在现实中，管理团队往往因为忙于短期目标和眼前的业务，或者因为获得了成功而沾沾自喜、故步自封，在应对变化上落后于竞争对手。因此，新事业负责人必须尽早察知外部环境的变化，向组织传达变革的必要性，并给出变革的方向。
（五）新事业负责人应该具备的必要条件
接下来，让我们以上述内容为基础，思考一下新事业负责人应该具备的必要条件。
1.了解自己
新事业负责人要能够客观地审视自己，了解自己的价值观、技术、背景、关注点、性格以及思维模式。也就是说，新事业负责人要知道自己对什么感兴趣，想做什么事情，擅长什么事情。因为将精力集中在自己擅长的事情上更容易产生动力。
新事业负责人还需要了解自己缺乏的资质和能力及其价值。人类往往习惯于重视自己具备的东西，而忽视自己不具备的东西。要想开创新事业，强大的心理能量是不可或缺的，对自身资质和能力的信心十分重要，但不能因为自信就忽视自己尚且不具备的素质，更不能忽视具备这些素质的伙伴。正因为有所不同，才能够相互补充、相互依存。新事业负责人要对拥有自己欠缺的素质和能力的人表示尊敬，这在录用管理团队成员和其他人才时也非常重要。
2.了解环境和组织的变化
为了创造组织、引领变革，新事业负责人必须能够察知环境和组织变化，分析其原因和问题点，并制定解决方案。为此，新事业负责人需要掌握洞察能力、分析能力、逻辑思考能力、制定战略的能力等，并在实践中逐步提高这些能力。
3.改变自己的角色
理想的领导能力应该随着环境的变化和组织的发展而改变。因此，新事业负责人必须随着环境和组织的变化，思考自己的角色会发生什么样的转变，并在此基础上进行实践。换言之，新事业负责人要拥有自我改变、自我开发的能力。
在创业初期，新事业负责人必须身先士卒采取行动，但是在企业成长、发展之后，新事业负责人就必须像教练一样，对人才进行管理，并引导成员自己思考和采取行动。“组织能够成长、发展到什么程度是由事业负责人的器量决定的。”
4.有效的交流
交流能力是指“准确掌握对方以及自己所处的状况，有效地向对方传达‘希望能这样做’这一信息的能力”。这里所说的信息不仅包含以语言为载体的信息，还包含以行动、机制为载体的信息。由此可见，交流的前提就是在了解自己的同时也了解对方。像了解自己一样，也要了解对方的价值观、技术、背景、关注、性格、思维方式（此外，目的、利害关系、职务上的作用、责任、业绩评估和报酬、奖励、周围的人际关系、所属组织的目的、计划等也会影响到人的关注点和行动）。
为了有效地传达信息，在语言表达上必须通俗易懂，有说服力。新事业负责人必须用自己的语言来传达信息，并且确认对方是否理解了自己的意思。“有效”是指在向对方传达信息之后，对方按照自己期望的那样给予回应。即便对方能够理解自己的信息，但对方却给予反驳，不接受自己的意见，就不能说是“有效”。为了向对方有效地传达信息，必须了解对方的情况，选择能够让对方接受的内容和表达方式。
还需要留意的是，交流并非一劳永逸。只交流一次，未必能够把自己的信息传达给对方。交流需要反复性和一贯性。曾任GE公司董事长兼CEO的杰克·韦尔奇在将六西格玛作为战略核心时，开口必讲“六西格玛”，以此确保别人理解自己。
另外，值得关注的是，什么也不说、什么也不做、什么也不改变也是在传达信息。需要小心的是，像这样心照不宣地传达信息，结果可能会导致传达与自己想法相反的信息。
（六）确定管理团队成员
那么，以管理团队不可或缺的条件为前提聘用新事业创业成员时，应该注意什么问题呢？
主要需要注意四点：能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣；工作热情；是否适合这项工作；化学反应。
要想搞清楚应聘者是否符合上述条件，需要新事业负责人亲自反复与应聘者接触，对愿景、使命、商业计划以及成员的责任进行说明，直到对方彻底理解和接受。接下来笔者将分别针对上述内容进行阐述。
1.能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣
首先最重要的，就是要需要对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣。愿景和使命是团队要实现的理想和对社会的责任，也是将团队凝聚在一起的精神纽带。另外，如果新事业负责人不能让团队成员产生共鸣，在困难重重的创业时期要维持成员的信任就非常困难。
2.工作热情
开创事业，需要巨大的能量和工作热情。工作热情是指为了实现自己的理想和目的，渴望将计划“实现”的强烈愿望。如果只是抱着“想做有趣的事情”这种想法，一开始可能还好，但难以长久坚持。开创新事业是一个充满挑战且令人兴奋的体验，但也存在着诸多困难。最好不要把困难当作“辛苦”，而应该将之当作“兴趣”来应对事业成功的必经之路。
值得注意的是，如果参与新事业的动机是“因为讨厌××，想换个事情做”这一负面的想法，新事业肯定不会进展顺利。因为“原来的事业（或者大企业）没意思”“在现在的单位不受重视”之类的消极动机，其背后往往隐藏着“想做有趣的事情”这一对新事业的期待。然而，如果没有“想创造什么”这一有建设性的动机，新事业也很难坚持下去。
如果是企业内的新事业，要想搞清楚应聘者是否具有工作热情，可以公开招聘管理团队。但不论是公开招聘还是任命，候选人如何在自身职业规划中定位新事业，也会影响到工作热情。新事业负责人必须搞清楚应聘者是因为对这个领域感兴趣而希望尽可能长期工作，还是仅将其作为一次工作体验。新事业负责人可以询问应聘者“你参加这项新事业想得到什么”，从而了解应聘者的动机。
另外，参与新事业在企业内会得到怎样的评价也会影响团队成员的工作热情。在有的企业中，历史越悠久的部门越会把新事业看作“不入流”的业务，而有的企业则把在新事业中取得成功作为跻身企业高层的重要条件。在这两类企业中，员工参与新事业的动机和工作热情是完全不同的。
3.是否适合这项工作
作为新事业启动的成员，是否适合这项工作也很重要。在构筑管理团队的过程中，新事业负责人会发现开展事业需要哪些能力。首先，拥有新事业负责人所不具备的优良素养的人才是最理想的。其次，还要有全面的管理知识，因为所有管理团队的成员都要有管理意识才能够进行讨论。如果连盈亏平衡点和预测收益的意思都不懂，又怎么能进行讨论呢？在新事业启动期，每个部分都相互密切联系，除了自己的擅长领域之外什么都不懂也不关注的人，无法和管理团队的其他成员有效交流。
除此之外，管理团队的成员还需要拥有发现问题、解决问题的能力，以及相应的交流能力。交流分为理解对方的意见和表达自己的想法，这两者缺一不可。另外，熟练利用IT技术对提高效率和共享信息也是必不可少的。
要判断应聘者是否有能力，可以参考其过去的实际业绩。实际业绩不仅是“销售业绩第一”“曾经负责过几亿日元的事业”等数字，而是这个人“做了什么”“创造了什么”“改变了什么”。如果这个人有参与新事业并取得成功的经验是最理想的。另外，不是个人英雄主义而是通过团队合作取得成功的经验也很重要。
此外，在新事业启动期，管理团队的成员最好已经具备必要的能力。一般来说，在新事业刚启动的时候，并不具备开发能力的条件，创业成员只能一边从事实际业务一边开发自己的能力。因此，团队成员必须选择有自主提升自身能力的动机和积极性并采取实际行动的人才。
是否能够发挥能力与人才所处的环境有关，因此，新事业负责人必须确认应聘者是否适应新事业的环境。在新事业启动期，琐碎的业务也得自己来做，比如复印资料和发传真等。如果营业的人手不够还得亲自去营业。在发生问题时，不要等部下来汇报或者等上级发出指示，而是自己主动解决问题。另外，在创业初期，效率第一，不要拘泥于权威和面子，要勇于承认自己的失误并进行修改，这种坦率的态度也很重要。
4.化学反应
新事业负责人还要确认应聘者是否能与其他成员产生化学反应。除了与团队其他成员所具备的能力具有互补性之外，还要能够构筑相互信任、相互交流的关系，能够通力合作。
在招聘新成员之际，必须考虑这一点。
（七）简单的组织形态
组织形态虽然不是商业计划中必须包含的条件，但是对组织的运营影响巨大。笔者在这里做简单的介绍。
在新事业刚起步时，组织的规模大多很小，只有新事业负责人和几个成员而已。但即便人数很少，也要明确责任和分工，并且将其可视化。
或许有人认为这么少的人“没必要画组织图”，但即便管理团队内部明白组织结构是怎么回事，母公司、客户、团队以外的人有可能不明白。而且，团队内部也可能出现责任分工不明确，导致出现错误的情况。
在确定初期的组织形态时，新事业负责人必须思考将业务发展下去需要怎样的机制。启动新事业之际的经营环境是不断变化的，因此，团队成员的分工也并非一成不变，应该按照以下的机制和流程来思考团队成员的分工。
1.建立能够让事业持续性运转的机制
这是统辖整个事业的机制，包括提出愿景、制定事业战略、构筑与利益相关者的关系等。这主要是由新事业负责人来负责制定。
2.产品或服务能够持续销售的机制
包括制定市场营销战略、建立销售渠道、构建营业体系、广告、营业等。
3.核心业务流程
核心业务流程是指产品的开发、试制、采购材料、制造等业务的一系列流程。新事业负责人要亲自实践所有的业务流程，并使之确定下来。与此同时，还要积极鼓励从事各业务流程的成员。此外，构筑详细业务流程的工作可以交给其他成员来做。
4.经营系统
经营系统是指财务、会计、广告、信息系统等整个企业的功能，在大企业里将这项功能称作“总部管理部门”。对于企业内的新事业来说，这些功能大多依靠企业总部来实现。
综上所述，新事业初期的组织形态一般都按照功能来进行划分。新事业负责人总览全局，下设开发、制造、市场营销、管理等部门，按照功能对成员们进行分工。因为管理团队的人数少，很多人可能身兼数职。兼职模式可以根据新事业负责人和成员的默契程度来决定。比如，由新事业负责人兼管市场营销部门，有的成员兼管开发、制造，有的成员兼任管理等。或者是新事业负责人兼管开发和制造，其他成员负责市场营销和管理，可以灵活选择。
在明确责任分工的基础上，管理团队要齐心协力，发现管理上的问题，制定解决方案，并付诸实施。特别是在最初阶段，很多时候必须所有成员都参与进来，比如在为了获得大宗订单而举办的说明会上，就必须全体出动争取成功。
为了最大限度地利用有限的人力资源，应该考虑使用授权（赋予决策权并承担责任）。对于必须利用有限人力资源和其他公司进行竞争的新事业来说，尽早授权是必不可少的方法。授权可以激发团队成员的工作热情，因为成员们通过自主决策能够加深对经营的理解，产生出经营者意识。
授权是一种非常有效的管理方式，不仅能够提高成员的工作热情和主观能动性，还可以拉近决策者和顾客的距离，使决策者进一步关注顾客的需求。未来将进入买方市场的时代，消费者的话语权越来越大，技术及产品的生命周期会不断缩短。为了应对这一态势，更要关注顾客的需求，使组织跟上时代的变化。
另外，授权并不意味着把一切都交给部下做。虽然把某项业务的决策权赋予了成员，但负最终责任的还是新事业负责人。因此，新事业负责人需要密切和成员进行沟通并进行适当的指导。
图表5-3新事业初期组织形态的思路
二、支援体系
（一）确立支援体系
要想新事业获得成功，仅凭管理团队付出努力是不够的，为新事业提供企业内部支援以及相关的支援体系也极为重要。作为确立支援体系的前提，必须明确新事业的形态和定位。新事业大体上可以分为现有事业部门内的一部分、企业内的独立事业部门、独立公司这几类。另外，在成立独立公司时，有成立子公司和与其他企业进行合并这两种方式。
具体选择哪种方式由预计的事业规模、和现有事业之间关联性的大小、自己企业的经营资源等决定。一般来说，事业规模越大，与现有事业的相关性越小，越适合独立性更高的形态。也有从现有事业部门的一部分起步，随着成长和发展，演变为独立的事业部门、子公司，阶段性地向独立性更高形态成长的路程。
另外，如果需要外部提供重要的经营资源，比如销售渠道、不可或缺的技术和经验等，有时必须与对方进行合作。为了降低事业风险，也可以直接让其他企业或公司提供资本。
图表5-4组织图示例
对企业内的新事业来说，为什么支援体系非常重要？企业内新事业在能得到资金和其他经营资源的援助这一点上比风险企业更为容易。但与此同时，企业内的新事业必须调整和企业内现有事业的关系。因为新事业要筹措资金和人才等所需的资源，大多要依靠现有事业。对现有事业来说，新事业也是争夺经营资源的竞争对手。现有的事业部门都有各自的目的和目标，将自己部门的经营资源用于自己部门的业务是理所当然的。当有可能发生利害冲突时，新事业负责人不能够打着“新事业对企业来说意义重大，不要只顾部门利益”的旗号去批判企业的其他部门，因为这样做也无法推进事业进展。新事业负责人必须调整自身与现有事业之间的利害关系，争取得到对方的支持。
虽说如此，但如果管理团队将主要精力都放在搞好内部关系上，就无法专心开展新事业的工作。因此，总部必须调整内部的支援体系，让新事业的管理团队能够专注于真正应该做的事。
把握支援体系关键的，是为新事业提供支援的负责部门、负责人和负责董事。为新事业提供支援的部门是特定的事业部还是总部的企划部门，将决定新事业在整个企业中的定位。如果新事业在企业整体的战略上具有较高的重要性和优先性，由总部的企划部门来提供支援就比较合适；如果由特定部门来提供支援，新事业就会被视为该部门的事业。
新事业的负责董事要在企业内部宣传新事业的重要性，并在企业内部进行调整。新事业的决策效率也会受负责董事的影响。因此，最好让影响力大的董事出任负责董事。如果是非常了解新事业的意义，愿意为新事业出力的董事就更理想了。
在追加投资等事业的重要节点，新事业的管理团队有时候必须要说服董事及现有事业部门予以支持。但如果将说服的责任都放在新事业管理团队的肩上，对他们来说负担过于沉重，可能会影响决策效率，降低事业发展速度，导致贻误商机。另外，如果只有管理团队来活动的话，容易被其他事业部门认为是新事业团队在为自己牟利。为了让所有人理解新事业是属于整个企业的课题，企业总部的支援负责部门、负责人、负责董事必须承担起说服的责任。
直到新事业走上正轨之前，尽量不要变更新事业的管理团队，以及为新事业提供支援的内部体系（存在明显失误，变更后肯定会带来更好结果的话则另当别论）。因为变更体系后，适应业务或者构筑信赖关系都要花费大量时间，造成浪费。用和新事业无关的轮岗制度来变更新事业人员是不可取的，因为轮岗更换上来的人员对新事业的热情无法预测。
（二）新事业的报酬制度
对于现有企业的新事业来说，工资和待遇很难超出正常的标准。通常，总公司会将新事业的趣味性和开发自己能力的机会作为激励，而报酬水平则与正常水平相当。特别是作为企业的一部分启动新事业之际，这种倾向更强。
但是，要想激发出更高的工作热情，上述待遇是远远不够的。为了解决这一问题，越来越多的企业开始采用薪酬奖励制度，以及和业绩挂钩的股票期权制、员工持股制度、利润分成制等激发工作热情高的制度。在新事业作为子公司和总公司分离时，更倾向于采用上述制度（有时候也会为了采用独立的人事制度而成立独立的企业）。
这种方法虽然比较合适，但也有值得注意的地方。
首先，和业绩挂钩，也就意味着和企业共担风险。这一制度的优点是“如果业绩提高了，就能获取相应的利润”。反之，如果业绩得不到提高的话，就得不到利润。如果通过股票期权制度和员工持股制度持有股票的话，还有可能出现亏损。
也就是说，新事业和企业是命运共同体，既有获利的可能也有亏损的可能。如果只强调“获利”，假如业绩上不去的话，新事业团队可能会抱怨“跟承诺的不一样”，对总公司产生不信任和不满的情绪。本来，这样的制度只对理解事业风险并且做好承担风险心理准备的人才才有意义。
其次，这项制度存在公平性和接受性的问题。因此，必须向新事业的团队成员们公开业绩情况，而且要把成员的贡献度和业绩评价、薪酬奖励紧密地结合起来。否则就无法得到新事业团队成员的理解，使其产生不公平的感觉，导致不平和不满。
综上所述，为了让与业绩挂钩的评价制度发挥作用，共享愿景和价值观、共享目的和目标、共享信息等前提是必不可少的。如果没有这些前提，仅仅导入制度，制度就只是一具没有灵魂的空壳。
（三）为录用和人才补充提供支援
事业要不断进化和发展。为了不让缺乏必要的人才束缚事业发展，新事业负责人必须对事业的成长速度进行预测，把握必要的人才数量和技术。
比如即便想开设分店，但是没有充足的店铺管理人才，就不得不降低开分店的速度。在条件不充分的情况下，即便勉强开了分店，也会因管理不善导致产品和服务的质量下降，甚至和顾客产生纠纷，降低自身品牌在市场上的评价。因此，如果担心出现人才不足的问题，就应未雨绸缪，提前招聘或者从企业内部进行补充。
不过，虽说在筹集人力资源时，应该由新事业负责人亲自选拔人才，但如果一切都让新事业负责人来做，只会使他本就不充足的时间更加紧张。因此，总公司也应在一定程度上给予支援。通常，总公司的人事部门会提供相应的帮助。
在录用和补充人才时，需要注意的是不要把企业的逻辑强加给应聘者，应该尊重应聘者的职业经历及对其工作的主观想法。当然，这并不意味着要满足应聘者的所有愿望。在听取应聘者要求的同时，也要将绝对无法让步的事情对其进行说明。
图表5-5管理团队和支援体系的必要条件
补充说明：团队管理
一、理想的团队管理
接下来，笔者对团队管理进行简单的论述。
新事业起步期，管理团队和辅助成员可以说一个团队。管理团队就意味着管理新事业。为了有效管理，将团队成员的人数控制在让全员都能有效交流的程度比较合适。团队的规模虽然不能一概而论，但以25~30人为宜。
要想让团队取得成果，秘诀在于让团队拥有共同的“目的”和“目标”，并通过将其实现使每个成员对团队的成果拥有达成感，创造一个有助于促进相互理解和信任的环境。
首先，必须有一个团队成员共同追求的目的。团队成员分别有不同的能力、个性、价值观，团队的目的具有将成员统一到相同方向的作用。在新事业启动期，新事业负责人制定的愿景和使命就是团队的目的。
只有成员对目的达成共识，并转化吸收后，才会产生强烈的使命感。在团队目的上达成共识后，在对事业进行决策与实行过程中，也能够在价值观和规范上达成一定共识。比如“发生问题之后，首先思考原因和解决方案，然后执行”“明确责任，但不予追究”“明确问题的原因，不重复同样的失败”等。在这些价值观的基础上，经过长年累月的磨合就会形成组织文化。
其次，为了思考如何行动并付诸实施，能够对达成度进行评价和确认的“目标”也必不可少。目的稍微有些抽象、模糊，且时间跨度比较大；目标比目的更具体，是能够想象到的、近期的、个别的。时间跨度更长的具体目标就是愿景。
目标必须有具体的数字。比如目的是“推广两万日元左右的高性能商务计算机”，那么目标就是“在某年某月开始销售”“在××年销售额达到××亿日元”。www.xiumb.com
有了目标之后，成员就知道应该做什么，也会涌现出完成目标的愿望。另外，设定目标也就意味着将“成功的定义”具体化。如果能够获得成功，团队的每个成员就能体会到成就感，进而就会以更饱满的工作热情向更高的目标前进。团队达成目标的共同成就感，会增加成员对团队的归属意识和自豪感，也会增进相互信任。
从这个意义上来讲，目标的设定水准很重要。目标过低，就有可能落后于竞争对手，而且成就感也很小。相反，目标过高则会让成员们感到“不可能完成”，难以激发工作热情。而且，如果完不成目标的话，成员们就会有挫败感，产生逃避和推诿责任的现象。成员对团队也不再有归属意识和自豪感，甚至对其他成员也会不信任。
另一方面，有了目标就能够评价事业的进展情况。如果在事业的每个时期都有细分化的目标，就可以掌握事业实际的进展状况与当初的设想是否一致。如果按期完成了目标，就可以朝着下一个目标前进。如果不能够如期完成目标的话，则要思考其原因，找出解决方案。
除了对整个事业进行评价外，还要按照贡献程度对每个成员做出评价。不能只关注每个成员的最终成果，还要在过程中确认进展情况，如果有问题要随时进行反馈，商量解决方案，对其行动进行调整。因此，不仅要用结果指标，还要用过程指标（访问次数、合同成功率等）评价每个成员的成果。
在新事业启动期，对任何一个成员来说都充满未知，只能采用试错法，不断总结经验，积累成果。因此，除了将定期评价制度化之外，还要养成在日常工作中针对行动和成果随时反馈，并以反馈结果为根据进行调整的习惯，这对事业的开展是不可或缺的。
为了让成员感到评价合理并接受评价，应该建立一种让每个成员都清楚的透明度很高的机制，其中不仅要包括目的、目标，还要包括具体的成果，即目标的完成情况、销售额、利润等财务业绩。如果成员的实际业绩和贡献程度偏差太大，就会损伤做出贡献成员的工作积极性，也会导致成员对新事业负责人及其他成员的不信任。即便不想让每个成员都知道自己的实际业绩，但因为组织很小，谁做出了多大程度的贡献，大体上都能猜得出来。隐匿信息是导致不信任的主要原因。
对新事业启动期的团队来说，最有效的鼓励不是金钱、地位，而是所有团队成员通过共同体验、分享成功而得到的整个团队的成就感；以及一边从事新事业，一边提高自己的能力，取得成果的实际业绩。也就是说，启动新事业的过程和获得成功对成员们来说是最大的回报。在新事业的每个阶段所取得的成功，即便再小也是“成功”的实绩。团队成员们因这些小小的成功就可以共享成就感，提高士气和相互信任。在此基础上，新事业负责人需要进一步鼓舞团队成员的工作热情，向着更高的目标迈进，使团队实现良性循环。
设定团队的目的和目标并对此达成共识，根据目的和目标采取行动，对事业进展情况进行评价和反馈，对目标和行动进行修正。让这一循环顺利地运转起来，就是创业初期团队管理的基本。
可以说新事业负责人在团队管理中的作用就是促成上述良性循环，促进团队内部的沟通交流，身先士卒采取行动。
图表5-6团队管理：团队的良性循环
二、评价团队管理的效果
评价团队管理是否良好有各种各样的方法，一般都包含员工的参与度、员工及组织的能力、化学反应这三点。一般来说，重视这三点的团队，其团队管理能够有效地发挥作用。
（一）参与度
为了完成企业或者团队的目标，员工必须主动地投入时间、精力，最大限度地发挥自己的能力。
如果是对事业参与度低的员工，那么能够按照上司指示采取行动完成工作便足够了。但新事业要求团队中的每个成员都能敏锐地感知环境的变化，主动思考，不断与其他成员及整个团队协调，迅速采取行动。只有这样，新事业才能在竞争中取得优势。这需要团队中的每个成员都有积极参与的意识。为了提高每个成员的参与意识，新事业负责人需要采取各种方法激励员工。一旦建立起较强的参与意识，成员就会从工作中得到满足，也会让利益相关者感到满意。
（二）能力
新事业负责人必须牢记，能力不仅与员工个人有关系，还包括组织获得的知识与技术。新事业负责人很容易注意到员工个人的能力，但实际上和竞争对手拉开差距的往往是组织应该具备的能力。
让我们以棒球队为例进行一下思考。球队中个人的能力很容易看出来，如果是击球者，三成的打击率和30个本垒打就算能力很高了。如果是投手，球速150千米的话就算能力很高。那么，在春季集训时应该训练什么内容呢？应该加强选手的什么方面呢？或者新赛季开始前应该做什么准备呢？这些都是棒球队这个组应该具备的能力。不论个人能力有多高，不具备组织能力的球队是不能取得好成绩的。
（三）化学反应
化学反应，简而言之就是成员之间合得来，具体是指每个成员为了提高组织的业绩而与其他成员、组织内的部门乃至整个组织协调的程度。
即便是每个有能力的个人都能主动地采取行动，但方向不统一的话就会相互掣肘，导致无法提高企业的业绩。比如在足球队中，只有前锋拼命努力是无法赢得比赛的。正因为组织能够取得每个成员个人能力总和以上的成果，组织才有存在价值。如果不能做到这一点的话，不仅财务上的数字会难看，也会降低没有充分发挥出能力的员工的工作热情。为了避免出现这种情况，必须在调整组织内每个成员的分工和职责的基础上，最大限度地发挥每个成员的能力。
另外，在评价团队管理时，必须考虑团队管理的效果是否符合投资（不仅指金钱意义上的投资，还包括新事业负责人、管理团队投入的时间、能量）的要求。
比如，一味地严格要求达到销售目标，压低奖金额度，不采取提高员工能力的教育培训措施，虽然能够压缩工资、奖金等成本，在短期内通过低成本实现高收益，但负责营业的员工很快就会辞职，导致无法积累顾客信息和相关经验，还会降低产品和服务水准，导致麻烦不断出现。从长远来看，反而导致成本大幅增加。
补充内容：学习型组织
新事业会接二连三地出现预想不到的问题。新事业部门或者风险企业为了应对将来可能发生的变化，从起步阶段就要以能够自我变革的“学习型组织”为目标前进。只有这样，才能减轻变革带来的痛苦和损失。实现在成长的同时维持高速发展。
关于“学习型组织”的建立方法，请参考麻省理工学院斯隆商学院组织学习中心负责人彼得·圣吉的著作《第五项修炼》等。圣吉列举了五个实现学习型组织的实践课题，特别是将系统思考放在统辖其他课题的位置上。
一、系统思考
系统思考是指不被独立的现象迷惑，着眼于各个要素之间的相互依存性和相互关联性，进而理解全貌及其动向的思考方法。为此，必须将视角从“原因和结果的直线型联系”转向“问题本质的相互关联性”，从“从静止图像式的断片现象”转向“通过变化过程来影响全貌”。
二、自我超越
在明确自己的愿景的同时，冷静地把握现状，从创造性的角度出发，填补愿景和现状之间的偏差。
三、改善心智模式
自省，能够改变对事物及行动的偏见，进而做到客观冷静。将其替换为组织共享的心智模式。
四、建立共同愿景
通过将每个成员的愿景汇总成共享的愿景，构筑出组织成员都衷心希望实现的愿景。
五、团队学习
组织学习的重要单位就是团队，团队在集体自省、学习的基础上，通过讨论做出决策、通过对话研究复杂的问题，在两者间找好平衡至关重要。
“学习型组织”的成员是有着极强专业性的自律人才，不仅能够很好地完成分配到的任务，还非常重视团队精神。思考、决策、执行、自我反省的功能在组织的各个单位中并存，同时又通过有机的网络结合在一起。因此，现场的信息能够得到迅速反馈，应用在发现问题和解决问题上。
另外，学习型组织不是仅靠管理团队的成员来思考问题、解决矛盾，而是组织的所有成员都能解决问题，能够理解和实践自律性与协调性、适应当前环境与灵活应对将来的变化。换句话说，整个组织都具备学习的能力，而且具备排除组织学习障碍的勇气。
个人学习的障碍是“这是正确的”“应该这样”等主观偏见。对组织来说也是如此，传统的价值观、规范、无意识中形成的思维框架就是组织学习的障碍。比如，一说起竞争就只能想到和自己企业市场份额相近的特定企业。实际上从顶尖企业到市场份额较低的企业，在市场上都是自己的竞争对手。或许从未想到过的竞争对手正在夺走自己最好的顾客，不同行业的企业或许正在提供和自己的企业一样能够满足顾客需求的产品与服务。
在外人看来，主观偏见或许完全无法理解，但主观偏见一旦在组织中扎根，再想否定它就非常困难。因为主观偏见在组织中就像空气一样，没人去怀疑其正确性。为了不掉入这个认识上的陷阱，必须重视上述五要素，从初期阶段就建立起“学习型组织”。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
~~~~~~~~
路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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