发问一个问题就能探出实力
我有很多参加演说的机会,在最后回答听众问题的时候,总是会碰到某些问题一长串却不知道到底想问什么的人。我从讲台上,就能感受到其他听众对这种人感到多么困扰。
不过,光是有勇气举手发言其实就已经不错了。我之前在《提问力——3分钟虏获人心的沟通术》一书中就强调过“发问本身就是一股力量”,我觉得,日本人尤其忽略了这一点。
比如在提案或开会的场合里,如果有人先提出一套说法,然后问所有人“有没有什么问题或意见”,通常都不会有人举手。这代表大家全都接受了吗?却也不尽然,可能要到散会之后,大家才会交头接耳说“刚刚我都听不太懂呢”“我有点不能认同”,实在是毫无建设性可言。
第一要务,就是抱持临场感和当事者意识。听音乐会的时候,不可能因为某段没听到,就要求演奏者再来一次。请抱持这个心态:听别人说话的时候只有一次机会,问问题也只有一次机会,不要轻易放弃。
那么,应该如何培养发问的能力呢?
最有效的,就是把问题做成笔记。只要在听别人说话时针对内容做笔记,就同时写上自己的感想与疑问;对方谈话的内容占三分之二,自己的感想差不多三分之一。这样应该相当简单,却很少有人真的去做,所以大家才很少发问。
反过来说,如果经常练习做笔记,发问力就会确实增加。即使是工作中的对话,也应该尽量做笔记、想问题,但很少有人会刻意锻炼这方面的能力,所以你若是养成习惯,它就会是强大的助力。
以我自己来说,一边听人说话一边做笔记的时候,会用“〈〉”符号把重点和关键字标起来。至于有问题的地方,就像前面说的一样加上“〈——?〉”标记。这样一来,只要看看笔记,自然就能够想起谈话的轮廓,也就清楚该问什么问题了。
除了演说外,开会的时候最好也不要以问题打断对方的发言。没重点的发问只会打乱发言者的步调;而且,有时候耐心听完其实就会获得答案。
我之所以会想到这个方法,是因为某次刚好有机会听外国人的英文演说。日本人听日文演说,很容易就能理解话题轮廓,但是英文必须一边听一边在脑袋里翻译,所以容易忘记重点。除非是个英文好手,否则丢三落四在所难免。
这么一来,可以想见演说结束之后的问答时间,一定是一片冷清。听众担心自己误解了演说内容,问出来的问题丢人现眼,自然会保持低调。
但是这么一来,千里迢迢来到日本演说的贵宾就太可怜了,说不定还会让对方以为“日本人是不是都不懂英文”“是不是听不懂我说的话”“是不是脑袋不好”。所以,我当下就一边抄笔记一边发问,代表演说会场内的日本人提出问题。
这里我对另外一个部分下了工夫:给问题决定优先顺序。如果问题点很多,就没办法在有限时间内问完,当然只能限定其中几个问题。
那么,限定标准在哪呢?第一要件,就是问题要具体。“○○对你来说意义何在?”这种模糊的问题毫无意义,改成“这部分可以解释成○○吗”会比较具体。比较高段的招数,则是尽量在问题中设定选项。就像“这部分的具体手段应该是A还是B呢?”这样对方比较容易回答,也会觉得你“确实在听我说话”。
第二个要件,就是提出对在场所有人都有帮助或是能够改变所有人思想与行动的问题。因此,请不要根据个人兴趣或嗜好发问。
很多私人话题,即使是一对一的情况下,听起来也会很痛苦,在工作场合或演说会场的私人话题更是毫无意义。不能思考对自己重不重要,要思考发问对其他人有没有好处。
而且不消说、稍微动脑就知道答案的事情也不必问。偶尔有人喜欢钻牛角尖,但是在问这些无聊问题之前,你应该都有思考的时间吧?
整合以上要素后,假设现在你想提出五个问题,最多只能提最重要的两个。只要根据以上要件所提的问题,至少就不会是蠢问题。附带一提,以我个人的经验来看,脑中想到的第一个问题通常都是蠢问题。
一开始我就说过,很少人会在演说之后提问;同样地,对那些愿意在演讲会中举手的人,我们就应该无条件称赞他们的勇气、好学、好奇心。
不过,发问这回事大家应该还是不太习惯,或是不得要领。有一种状况需要特别注意:在发问之前自我介绍一大堆。或许这是因为发问者想让演说者认识自己,但是这种行为意义不大,而且演说现场是不特定多数人共享时间与空间的场所,所以反而负面效益比较大。
发问之前,也有人会重复演说者讲过的内容,除了一般演说之外,分组讨论的主持人也不时会有这种行为。或许这种前情提要是为了确认对方是否理解,但是在大多数情况下只是浪费时间。
这种时候,请把自我介绍缩到最短,发问内容也尽量简洁;介绍加问题,合起来务必控制在10秒钟之内。这样一来,加上对方回答的时间,一个问题只要1分钟就结束,甚至还可以掌握重点,1分钟就问完三个问题。
这部分,可以参考NHK(日本放送协会)不定时播放的节目ActorsStudioInterview。这个节目的内容,是以美国演艺专门学校“演员工坊”的学生为听众,访问活跃于第一线上的电影导演和演员。节目后段一定会让学生发问,而问题内容也一定简洁有力,例如“我希望当个演员,请问影响你最深的演员是谁?”“我想要当导演,请问演员与导演意见不合的时候该如何处理?”10秒左右的问题一个接一个,回答问题的人心情也相当愉快。看起来,他们确实知道发问的要领。
我从在大学开课以来,下课后也常常被学生用问题轰炸,前几天突然有个学生来问我:“请告诉我怎么写出好短文。”让我吓了一跳。我简单地回答他,先这样搜集材料,再那样组合就好。结果他又抛出第二个问题:“请问老师最喜欢哪个散文作家?”我的答案是:“○○和○○吧。”于是他说“我会找来看”,然后就走了。我记得,整个过程花了不到1分钟。
或许在上课时,这个学生就一直在想问题了吧?包括在短时间内要问哪些问题,自己的重点是什么,甚至发问的顺序都想过了,所以才能完成这么简洁有力的沟通。
相反地,国会的质询就是最糟糕的发问范例。通常在漫长的质询时间中,有一半以上都用来挑对方的语病。结果到底说了什么、想问什么,反而没有人知道。这是排名第一的负面教材。
开会之前,通常都会发给每个人一份议题,或者是内容摘要的文件。这种方法,可以加快会议中获得共识的速度。
既然如此,应该也可以条列发问题目,事先分送给与会者。只要搞清楚所有人要讨论的问题,就可以省下多余的说明时间。虽然目前没听过什么实际采用的案例,但是有参考价值。
像这样列出问题,还有另一个大优点,也就是“看得到终点”。把每一个问题当成公车站牌来看,就比较好懂了——如果搭上一班不知道有几站、也不知道终点在哪里的公车,想必是非常令人不安的。
但是只要一开始就知道“这班公车有五站”,就算绕点远路,心情会比较平稳,也可能突然找到捷径。所以,问题清单就像是公车路线图一样。
我之所以坚持这个做法,是因为我接受过无数媒体的采访。我总是想在有限时间内尽量回答最多问题,但是当我拼命回答一堆问题、心想总算有结论的时候,如果对方又抛出新的问题,我就会浑身无力,开始烦恼到底何时才会结束。
或是结束之后松了一口气,对方却又发来电子邮件,想要多问几个问题。这当然会让我担心问题内容,或是担心之前我是否不够拼命。
为了避免这种情况,我偶尔会在接受采访之前要求一份问题清单。只要有问题清单,我就能以自己的判断来改变回答顺序,或是把好几个问题整合成一个,也可以加入衍生资讯,既有效率,又省时间。如果只有“我想听听您对○○的意见”这种粗略主题,就没办法深入处理了。
不仅是开会和采访,想要对别人发问的时候,事先列出问题清单给对方也总是比较有效的。
发问的对象,通常是技术、知识或能力比自己更高的人,而这些人通常也比较忙,所以我们必须不断考虑如何在有限时间内问出最好的问题。最终目标,则是让对方觉得“跟这个人讲话感觉不错”。
从另一个角度来看,发问也可以用来展现自己的理解程度。如果对方认为“这个人既然已经懂这么多,那我就说些更上乘的话题吧”,那就能更进一步了。
事实上,目前企业用人的面试也开始考验求职者的发问力。我有个学生进了某家大公司,在面试的时候,面试官就说:“请问我们一些问题。”以往我的学生只会回答问题,这样的题目,可真是难倒他了。
这种时候,自然就能看出学生的实力。如果提不出漂亮的问题,就会给人学习不足或认知不足的坏印象。基本上,碰上这种状况时要了解该业界的基础知识,搭配最近的产业报纸、时事新闻来发问,这样才能表现自己了解社会局势变动和业界危机。如果还能加上自己的意见就更好,因为重点并不是意见的对错,而是你有没有自己的见解。
想问题的训练不仅可以用在面试上,还可以用来产生创意。心中有疑惑、不安、不满的时候,才会为了填补这些情绪,而尝试创造新的东西;如果某件商品用起来很不顺手,就可以思考“如果是我就会这样修改”“为什么不做成那样”。我把这种现象称为“不愉快的刺激”。
放任资讯从眼前溜走的人,跟刻意想要创造些什么的人有天大的差别。发问力,就是展现这种差别的指标。
商量切忌话题原地绕圈子
我担任商业讲座的讲师时,经常会加入一个环节:增加“商量力”的相互训练。训练的目的,不在有人找你商量的时候你可以提出好建议,而是为了提升你找人商量的技巧。
基本规则很简单。两个陌生同学一组,然后直接找对方商量,不谈深入的家庭问题,只谈如何命令下属、如何挽救低迷业绩等职场烦恼,而且要在1分钟内说清楚——如果商量内容的说明时间太长,对方会很辛苦。
接着就是两个人反复提问与回答,寻找解决方案。如果沟通顺利,两者就会变成好朋友。
所以我会要求参加者事先准备“找人商量的项目”。商量项目不能简单到一句话就搞定,必须是足以进行深入交谈的项目,就算最后没有找到解决方案,也要提出几个有建设性的意见。
比方说,如果商量“工作速度慢,经常加班”,应该可以提出改善工作步骤、管理行程等各式各样的方案。这种商量项目与人品关系不大,所以很容易就能谈下去。
从日常生活来看,就知道这种训练的效用。我们经常看到,男女之间因为商量而让关系更加亲密;至于上司与下属的关系,也会因为商量而更加圆融。下属找上司商量,自然会提升上司的地位。所以,我才要训练大家提升“商量力”。
而且就我所知,职位高到某种程度之后,沟通能力也都会有一定水准。至少下属找他商量事情的时候,他会想以某种形式帮点忙。
我想,商量这档事的重点并不在于内容与结论,而在于交谈过程所带来的心灵联系。
不像把资料输入电脑,然后导出合理的计算结果,人生在世,总有些时候明知不可行,还是想找人商量。只要找到一个心灵相通的商量对象,整理情绪,就比任何合理的判断都有用。
让我更具体地说明这个训练方式吧。
首先,两人的位置不是面对面坐着,而是分别坐在桌边呈90°角的斜对方;然后在桌上放一张纸,就像纸张跟两个人构成等腰直角三角形一样。
找人商量的那个人,一边讲话一边把内容写在纸上;听人商量的人,也把答案和建议写在同一张纸上。这就是我在《无压力对话术》一书中所提到的“构图式沟通”,这种方法跟光用言语说明不同,话题不会原地绕圈子,也很容易找出谈话架构。
你也可以把谈话内容做成图,双方就能分享印象。刚开始或许会有点困惑,但是习惯之后一定很方便。
比方说,我曾经在大学开过一班只收五个学生的课。先征询学生兴趣,再决定上课主题,结果学生们基本上都处于迷雾之中,不知道该讨论什么。
于是,画图这个动作就派上用场了。我先倾听他们的疑问,然后大致凝聚出一个核心问题的印象,再用三色原子笔写在纸上,同学们都同意之后,我再写出三个最大的次要问题。
也可以加写一些有趣的资料或是发言(附带一提,这部分的原则是重要事项用“蓝色”,非常重要的事项用“红色”,有趣的点用“绿色”书写)。上完课之后,在图上记录日期和出席者姓名,送给学生当礼物。
这一连串的作业,与其说是制作地图,不如说是修饰内容大纲和结构图。有了结构图,就可以一扫迷雾、掌握课题,也不会原地打转、重复同样的内容。这样一来,不但上课节奏加快,效率高,也不会浪费时间。如果只是一般讨论,效率就不会这么高了。
而且,有了这张图,一眼就能看出当天的谈话细节。人说过的话很容易忘记,但是有图为证就不会忘;这算是笔记的延伸,对当事人来说一定会是很重要的一张图。
如果养成这种一边对谈、一边画出结构图的能力,在许多情况下都能大有帮助。每个人都会有些迷惘的问题,如果在迷惘中摸索,只会更加迷惘。比方说要写论文,很多人调查了一大堆资料,手边材料堆积如山,却一行也写不出来。用心没有得到相应的成果,就是因为结构化的能力不足。
所以,只要学会以构图来建立架构,就可以节省在场所有人的时间,也能减轻自己的压力。如果大家能一边讨论令自己迷惘的话题,一边写好一份企划书,肯定是相当方便。
问题却是,很少有人具有这种技能。重点并不是写出一大串关键字,而是当场写成文章、分出章节。
我建议读者可以从错误中学习,掌握这项技能。
这种方式还有一大优点,就是让双方保持适当距离。如果两人面对面,眼神正对着商量,就很容易流于情绪化。这么一来,在心灵交流之前,找人商量的那个人就会先依赖对方,而接受商量的人也会变得客套。
为了避免这种情况,加入一张纸当缓冲,双方就能冷静面对。所有问题都会投影在纸张上,所以双方不会被多余的情感所影响,而且能够冷静地审视问题轮廓,大多数问题都能当场解决。
这种写在纸上,尤其是在纸上作图的技巧,非常有利用价值。这个方法,基本上就是从弗洛伊德寻找情节或创伤(trauma,幼年时期的心灵伤害)的方法大幅简化而来。我记得,我曾经用这个方法当过类似“心理咨询师”的角色,把许多人的烦恼与困惑做成图。
或许,这就像在画一张“心灵速写”。把心灵的模样画在纸上,就能看出本人没发现的问题,其实不需要什么特别技巧,只要把说过的话写在纸上,一定能导出这样的结果。
容我说个闲话,最近日本警察在找嫌疑犯的时候,特别重视嫌疑犯的特征速写,据说就算目击者的记忆不清楚,画出来的速写也比模糊的照片更能掌握嫌疑犯的特征。
关于“商量”这件事,还有另外一个非谈不可的部分——创造上司找下属商量的情境。一般提到商量,都是下属找上司、学生找老师、下位找上位的情况,但是商量并非只有下对上才能进行。
如果上司找下属商量,下属的斗志不但会特别高昂,甚至会因此产生特别好的创意,因为下属心中会觉得“上司相信我”“我要回报上司的赏识”。如果想追求成效,最好暂时舍弃上司的尊严。
用足球来比喻的话,就是找空档。假设上司是后卫,下属是前锋好了。那么,上司就不一定要自己冲锋陷阵,而可以推测下属的跑法,找出空档,以绝佳路径传球——意思就是“你要负责处理这颗球”。
具体的商量内容,当然是公事重于私事,例如“这项产品一直卖得不好,有没有什么招数让它热销”“要怎么弥补延迟的行程”,上司最好看清楚每个下属的专长和任务,分别商量合适的问题。
前面说过,商量是可以让沟通更圆融的工具。商量时的第一目的,就是先缩短自己与下属的距离,分享问题,这样下属会更有干劲,上司也会更受下属爱戴。如果能找出解决方案,自是再好不过了。
因此,平时就必须多准备几次商量行程,先养成“构图式沟通”的习惯,把构图之后产生的问题记录在笔记本上,便能轻松完成“商量清单”。
道歉工作犯错,就用加倍努力工作来补偿
日本脱口秀与电视新闻的第一百零一招,就是艺人与企业领袖的“道歉记者会”,但是每次看到这种记者会时,总会觉得“这些人完全没有道歉的诚意”。不是以“不知者无罪”的心态自保,就是万般无奈地说“别无他法”,甚至还会把责任推给下属或公司。
所谓的道歉,前提就是要让对方接受“罪恶已经付诸流水”,而且还必须彻底搞清楚事实因果。
以前大家可能会接受“十个过错里面只要承认三个就好”这样的态度,但是现在这个时代,要隐藏过错可是难如登天。网络普及之下,消费者之间的联络与公司内部告发都更加简单。如今不只是单一消费者,就连消费团体甚至是公司职员,也都以严厉的标准看待企业。
如果在道歉完之后又出现新的事证,企业形象就更糟糕,企业当然只能公布隐藏的事实,成为被抨击的对象。企业本身引发问题当然不好,但是之后的处理方式——也就是道歉方式——一旦出问题,情况只会更加恶化。
道歉问题并非仅限于企业与艺人,道歉方式在我们的日常生活中也非常重要。比方说,我的学生到他们的母校担任实习老师时,就经常在学校里出错。毕竟他们之前都还只是学生,又到了陌生环境,从错误中学习是必经的过程。
但是问题在于,他们会跟赴任学校的指导教官或校长交恶。我经过一番打听之后,才发现出错的事情本身并不严重,严重的是出错之后的应对方式。
说穿了,就是学生们不知道怎么道歉,通常会先说“排课时间太长了”“事情太多,准备时间不够”“没有人教我这样做”之类的借口。这样说,只会把事情弄得更糟。
“先对老师们道歉,然后说明为什么你会犯错。一开始的1分钟就把这件事情搞定,这样一来,状况就不会比现在更糟。”
每当学生来找我商量,我就会这样告诉他们。这就像救火一样,犯错引发火苗总是在所难免,但是若能以第一时间的判断来扑灭“星星之火”,就不至于引发“燎原大火”。
顺便提一下,师生关系或亲朋好友之间要道歉的时候,最好夸张一点,做出诚意来。
道歉的时候,表情也是个重要因素。不管头压得多低,只要咧嘴偷笑或是一脸不甘心的样子,就毫无道歉的诚意,当然只会火上浇油。
话虽如此,也不能完全依赖表情。有一种常见的失败情况,就是在道歉之前先解释状况。就算脸上写着“道歉”两个字,也还是要说出口,才能表达给对方知道;如果没有化为言语传递,表情看起来就很虚伪了。
重点就是强调“明确道歉”的态度。如果你想在解释完状况之后才说“非常抱歉”,通常都会忘记;而且要是道歉的情绪非常强烈,搞不好还会以为自己说过了。所以,这个顺序非常重要:一开始就先道歉,接下来才说明情况。
只要站在被道歉者的立场来看,就能体会我说的话。明明自己现在心里想听的是一句简单的道歉,对方却一直在说明状况;在听清楚内容之前,火气就已经上来了。反之,如果对方一开始就道歉,之后听他说明也会比较冷静。
人类就是这样,只要对方低头谢罪,火气自然消减。如果道歉了还不消火,甚至趁势责备的话,大概就是有别的企图,或是心中抱持恶意吧。
不过,以上这些内容的前提都是要当面道歉。如果用电子邮件道歉,想法必须相反。要是邮件开头就道歉,对方一定会担心:“到底发生了什么大事?”
为了避免这种心理上的负担,用电子邮件道歉还是先说明理由比较好。例如“因为这样的理由,发生了这样的事情;接下来会这样处理,请多加配合,非常抱歉。”
下一个问题,就是该怎么说明状况。
说明状况的前提是什么?比方说店家要对顾客道歉的时候,绝对不能由店家先开口说明情况。借口更是大忌。店家必须先彻底听取顾客的说辞,等顾客说完了,才可以询问细节、解释说明。
因为对方想知道的只有一件事情:哪里出了怎样的问题。只说明这点,并不需要太多时间。
但是很多人无法简单明了地说明状况。平时我所接触的学生,也常常拼命讲话却不得要领。虽然说了一大串,却不清楚到底要说什么。假设我问学生被留级的理由,也只会听到一连串“因为打工”“因为社团活动”“因为朋友”“因为家人”“因为功课本身”之类的旁枝末节。
这是因为犯错的人以自己的情绪为优先,一开始就用自己的步调说故事的缘故。说的人觉得符合时间顺序,听的人却觉得是在舍本逐末——简单说,根本就是模糊焦点。
而且更糟糕的状况,就是在说明状况的时候表现出一种“找借口”的企图。例如,我的说明内容是“因为你这样讲,我才会搞错”,对方会怎么想?好不容易回光返照,又被送上西天了。
碰到这种情况时,不管事实如何,都别说“因为你……,我才会……”,只要说明最小的火苗,也就是出错的分歧点即可。“因为我搞错了”“因为我误会了”等,这样就够了。
沟通上的错误,每天都在发生。只针对自己误会的部分道歉,对方自然会发现“我自己的口气也有问题”。道歉时不需要特地指责对方的错误,搞坏双方心情;稍微改变一下说法,对方的回应就会天差地别。
不过,在商务交涉时或涉及利益关系的情况下,就要特别注意了。
在这两种情况下,如果只有自己道歉,代表自己要承担所有损失,因为这会牵涉到赔偿与偿还的问题,也可能会因为过度的道歉而使对方要求过度的赔偿。
如果全都是自己的错,当然没话说;但要是对方也有错的话,就需要一点巧妙的应对了。
比方说两个小孩吵架,以前的日本人会先道歉说:“不好意思,我家小孩不乖。”接着对方也会说:“没有啦,我家的才不听话。”然后互让一步,圆满收场。
但是现在的社会充满了过多的敌对意识,有时候就连小孩吵架都要闹上法庭。如果先道歉,对方可能就会趁势说“果然你就是坏人”,然后穷追猛打,风险就变大了。
2000年,在悉尼奥运会的柔道比赛中,因为被明显误判而落败的篠原信一选手,毫不抱怨地只说了一句感言:“只是因为我太弱了。”让全日本深受感动。但是这只是日本人民的感想,在其他国家的人眼中看来,就等于“篠原认输了”,这种露骨的浮躁心态,如今也已经蔓延到现在的日本人心中,开头1分钟是否要道歉,逐渐取决于自己与对方的关系。
常见的情况之一,是双方互有过错。在这种状况下,双方的过错通常是你半斤我八两,但对方如果是客户,当然不能说“有一半是你的错”。这样说,只是煽风点火罢了。
这时候只能主动认为“是我方的错”,然后详细说明起火点。努力以公平的眼光找出分歧所在,发现“就是看漏了这部分才会出问题”。重点是在说明过程中设法让对方冷静,让对方了解“我自己也有错”。
道歉,说明起火点,接着就是“小礼物”了。“一点小意思,还请笑纳”,边说边递上一份小礼物。
前面已经说过,刚接触教育现场的实习老师经常会犯错,次数甚至多到大学要特地帮他们准备一笔“点心预算”。
这种时候要送礼,通常都会送“点心礼盒”。这种事情好像有点漫画情节,但是“点心礼盒”其实非常重要。
首先,这盒点心是“道歉的证明”,所以对道歉的人来说,证据越快消失越好。如果送的是装饰品,对方每次看到就会想起自己的错误,不太恰当。
而且,甜甜的点心可以缓和对方心情,例如约会吃着小蛋糕的时候,就不容易吵架。就算先前争论着什么事情,只要蛋糕一送上来,一句“好甜好好吃喔”就摆平了。
道歉也是一样。如果带来的点心合对方口味,话题甚至会转到点心上面,而且之后的印象也不会差。“虽然他犯了错,但是点心挺好吃的,算了吧。”罪过可能就这样付诸流水。
点心的价位不用太高。当然犯错有大小之分,但是送太名贵的点心反而会让对方困扰,或是不合对方口味。日本人送道歉点心时,价位通常在两千日圆左右。
真正的重点,是如何从许多点心礼盒中挑选适当的一款。通常女性比男性更了解这种事情,所以男性要去道歉之前,最好先找身边的女性朋友商量一下。
另外,在某些没有办法送点心礼盒的情况下,“图书礼券”也是个不错的选择。总之,道歉伴手礼的不二法门,就是“证据”能尽早消失。
如果道歉的对象是上司,通常只要诚恳低头赔罪就没事了。不过,想要在消除坏印象之外更留下好印象,就需要多下点工夫——工作上的错,就用加倍努力工作来弥补。
比方说自己犯错而搞丢客户,那么,只要能签回加倍的合约,自然不会有人在意。可惜现实是残酷的,合约没那么好签。既然如此,何不接下别人不想做的杂工呢?日本有句俗话说“从打杂重新来过”,你就是那个自愿去拿抹布的人。
现代公司里的杂务,大概就是收发电子邮件、打扫办公室、倒垃圾之类。你可以借着执行这些杂务,表现出“我正在深深地反省,所以要从基础重新出发”的态度,这也是冷静思考的好机会,而且在不影响原本业务的程度下,对上司和公司也不会有损失。
当然,也要努力防止重蹈覆辙。我曾经听一位女性编辑朋友说过一个小故事。某天,总编辑要介绍她一位作者,但是当天上一个洽谈对象拖太久,超过了约定的时间。赶回出版社之后,被准时抵达的总编骂了个狗血淋头。
这时的她,却展现了自己的过人之处。隔天一大早,她就跑去跟总编低头认错,并具体提出不会重蹈覆辙的方案。她说方案包括了“有约大人物的时候,要准备两小时的缓冲时间”“如果车程要30分钟,就一小时前出门”“跟对方说自己还有其他的约定”等。
总编对她的快速应对感到惊讶。对总编来说,她应该是做了超出责骂之上的弥补动作吧。
这,也可以说是公司内部从属关系的一种伴手礼。
顺便提一下,如果双方关系不错,就不需要在被骂的过程中马上道歉。让对方把“责骂”这件事情做完反而比较好。准备好解决方案之后再道歉,比当场道歉更有效。
一旦犯了错,当然要自己找原因,想办法避免重蹈覆辙。不过光是在脑袋里想办法,效果不大。除了要对上司说明内容之外,我还推荐写一张包含三个重点左右的“防止重蹈覆辙卡”,放在比如办公桌上等醒目的地方。如果在重要句子或关键字上面用红笔做记号,更会让自己印象深刻。
昭和年代的日本教育家代表人物斋藤喜博先生说过,一个人犯的错会表现出他的特色。所以会在他的课堂上用“某人式错误”的说法,不让其他学生犯相同的错误。即使是教小学生数学,每个学生算错的原因也都不一样,如有人不会两位数乘法,有人连加法都算不好。
反过来说,只要知道自己犯错的模式,就能知道如何预防。
找出犯错的关键,问题自然迎刃而解。成年人也是一样,只要知道自己什么地方不行就好,所以“防止重蹈覆辙卡”十分有效。
而且,这张卡还有向上司或同事展示的功能。再怎么严厉的上司,看过后应该也不会继续骂人了。
不过,卡片上可不能写“我要诚实”或是“重视客户”之类的抽象句子。因为重要的不是态度,而是具体的行动方针,例如“发电子邮件之前要全部检查一遍”“移动存储设备不拿到公司之外”等。
制作这样一张卡片,也是为了整理重点,搞清楚问题何在。整理出重点之后,也可以用来向对方(上司、顾客等)道歉。
弯腰低头、说明起火点,再补充以后如何应对,总共花不到1分钟吧?又臭又长的道歉或说明,反而会让对方觉得烦。我们常常听说有人去道歉却不被接受,或许原因之一就是说太多了。能否在短时间内结束对话是一个分歧点,它决定你与对方的关系到此结束,或是更加恶化、继续发展、从头开始等。
防止重蹈覆辙卡做得越多,就越能防止犯不相同的错误,也就是犯错会让自己成长。建立不让自己出错的黄金行动准则,将会是人生的珍贵财产。
但是,社会上总有些人一旦开始找缺点就没完没了。比方说刚进公司的职员,一定会把工作上的常见注意事项忘个精光。
这种问题,也不是没有办法应付。某家公司就会在每天朝会的时间,让所有职员朗诵基本注意事项,结果错误发生率大幅减少。一天花不到1分钟的时间,就可以防患未然,减少时间与精力的严重损失,不用一下这招就太可惜了。
教导最忌讳空泛的长篇大论
一般来说,喜欢开导别人的人往往忍不住来个长篇大论。长篇大论可以展现出这个人的热情与爱,但是老实说意义不大,因为,被开导的人总是会想“麻烦讲重点好吗?”
那么重点到底是什么?在教导别人的时候,通常会说明“为什么你做不到”,或是从精神面切入说“有志者事竟成”。但是在这之前,我认为重点是具体告诉对方一个“这样做就好”的法则。
比方说你手下有个工作速度很慢的人,报告慢,联络慢,电脑建档也慢,对其他同事造成困扰。如果对这种人说“你的迟钝造成大家困扰”“你的态度不正确”,那根本连“教导”都算不上。
关键其实很简单,就是给对方一个简单又具体的建议,让他实际做一次就好。当他做出了结果,再根据这个结果提出下一个建议。循序渐进的方法最有效率。
不过,这个方法的前提是对方要认清现实。因为被教训的人,其实大多没发现自己哪里做不好。
如果是要训练运动员,教练可以把选手运动的过程拍成影片,效果最好。本人看了影片之后一定会大吃一惊,原来自己有这种奇怪的动作——不擅长运动的人心中所想象的姿态,与自己实际的姿态都有很大的出入;也可以说,他们没有回馈资讯的回路。反过来说,自己想象的姿态与实际影像越接近,这个人就越厉害。
这招不仅可以用在运动上,也可以用在讲话方式、工作动态上。要指导讲话笨拙的人,可以把他说的话录下来让他听,虽然有点粗暴却很有效。
身为教导者,当然必须准备一份让学习者精进的法则,就好像运动员的“训练项目”。而且,这法则必须尽量具体才行。
例如,团队默契错误百出的队伍教练,只是告诉队员“给我把默契搞好,多用点心啊!”状况一定毫无改善。教练必须准备一些训练项目,让队员用身体记忆团队默契。
身为教导者的重点,就是透过行为训练来传递训练意图。对一个不懂的人拼命解说你想教的内容,不过是纸上谈兵。不动手做就不会了解——就算了解了,大概也做不到吧。
换言之,训练项目中必须有能够传递潜在知识的要素。这就是“教导”的本质。能否想出这样的训练项目,考验着教导者的能力。
教导的时候,准备一份简短的建议最有效。以足球来说,比如“想清楚再跑”“给我排成三角形”“要跟队友用眼神沟通”之类,虽然都很基本又简单,却很容易在比赛中忽略,所以教练要不断呐喊提醒,让队员想起来。想出好记又好懂的句子,也是教导者的工作。
另外一个重点,就是要搞清楚“终点”在哪里。例如,日产汽车的卡洛斯·高恩所提出的“承诺”就相当有名。他先提具体的数字目标,并承诺只要没有达到目标,所有董事就要辞职。后来,日产汽车便达成了知名的“V形反转”。
高恩本人做了以下说明:
人们看到了日产汽车经营团队“破釜沉舟的决心”。人们为我们无可动摇的坚定意志而感动。民众心中烙印着我的话,口中细语着:“真是沉重的承诺。既然已经说出口,要是计划半途而废、推动速度迟缓、目标只达成八成,就不能说自己没有责任。如果无法遵守诺言,他们就只能辞职了。”既然如此,我们也没有讨论的空间,只能实现自己承诺过的一切。
——《一个成本杀手的管理自白:雷诺、日产双CEO卡洛斯·戈恩》(法)卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn),(法)飞利浦·耶斯(PhilippeRies)合著。
除了对整个团队传递终点信息之外,对个别的队员或下属说明美好的远景也很有效。例如,提出成功实例,或是播放运动高手的录影带等。
提出远景,让对方明白“如果以这个远景为理想,我现在是哪个等级”“想要达到这个远景,我必须接受这样的训练”,这样一来,会议就能够精简又务实,也一定是通往专精的捷径。
假设有个人写字很难看,就算对这个人说“多练习写字”,效果也不会太大,还不如让他跟写字好看的人作比较。日本通讯教学很流行学“钢笔字”,上课的人看了示范者的漂亮字体,自然会发现自己写字有多难看。
最好能够给每个人一张写着终点与课题的卡片,也就是“课题解决卡”。看起来或许有点过度呵护,不过,既然好上司的条件就是让下属动起来,这就不是花招,而是工作的一部分。
指示考验领导者的能力
日本忍者的头目,有一个指令叫作“散”。下面的忍者听完头目发布指令之后,听到一声“散”,就会分别回到自己的工作岗位上。
如果头目的指示很模糊,下属就没办法快速散开,好不容易提起干劲,却不知道自己该做什么,只好在原地手足无措。
如果服部半藏没有清楚指示的能力,想必不会成为名留千古的忍者。忍者头目本身并不要求非常高超的忍术,反而要求高超的指示能力。
目前的社会组织也一样。如果公司干部的指示不明确,下属就无法采取行动。指示的重点就是说明具体行动。
比方说上司命令下属:“给我想想为什么营业额会滑落!”那么下属只会想些空泛的一般论点。或是上司一个人滔滔不绝,连个指示也没有,不仅浪费时间,下属最后也不知道该做什么。
其实只要用1分钟说出:“请各位想想业绩滑落的根本原因、应变对策,明天之前做成一张A4纸的报告。”这样就行了。
我在进行讲课和讲座的过程中,经常会思考“要怎么发布下一个指示”,仔细观察现况之后,可能会跳过其中一个步骤,或是再次执行同一个步骤。领导全场的人,必须有这种随机应变的能力,如果领导全场的人没有这种能力,大家缺乏紧张感,情绪就会松散。
这也可以用运动来比喻。教练或队长如果没有看情况提出指示,选手们就不明白战术,接着就是失去斗志,被人当沙包打,遭致惨不忍睹的下场。
但是即使上半场失去主导权,只要中场休息时重整旗鼓,下半场还是可以摇身一变,成为一群猛将。能这样,就是因为教练或队长的指示正确。如果能观看整个大局,并且观察对方选手,对自己选手个别下达具体指示,所有队员就能共享同一张蓝图。
我曾经写过一本书,名为《步骤力》(巩摩文库)。“步骤”并不是想法,而是跟煮菜一样,列出“下一步要做什么”的工序表。我把这张表称为“步骤表”,只要把步骤表做到“每一个工程虽然都要下工夫,却不用动脑筋”这个程度,任何人都能轻松上手。
写一张好的步骤表,是上位者的重要使命。好的步骤表不但可以掌握工作轮廓、缩短指示时间,甚至可以说,有这种能力才有当领导者的资格。
这就好像是一种指导手册,不过不需要写得太详细,省略所有旁枝末节,只要列出基本的骨架即可。
从这点来看,应该比较接近烹饪食谱;食谱不用详细记录怎么炒,但是任何人照着做都能完成一道菜。做到这种地步就可以。
而接受指示的人,就要负责在骨架上制造血肉。既然有步骤表当前提,自然比较容易掌握自己该做什么,以及别人会怎么做,还有整体的程序。
要怎么培养步骤力呢?你只能在不同场合多多练习。我认为烹饪节目就是很棒的练习材料,你可以一边抄写烹饪方法,一边整理步骤。但不用去记详细的分量,只要写下大概顺序即可。
还有一种情况可以让步骤表一展长才——人事变动时的交接。交接是非常重要的事情,却往往被忽略,有些公司甚至只花个半小时就草草了事。
如果这么随便敷衍,前人好不容易建立起来的经验法则与人脉就要失传;最坏的情况,还可能因此失去前人努力建立的客户。
例如美容院,很多顾客并不看店家,而是奔着美容师去的,他们不但技术没话说,而且专属美容师还知道顾客的肤质与兴趣,当然比较安心。反过来说,每个美容师可都是独占了一些顾客的资讯呢。
所以,当美容师跳槽到别的美容院时,顾客往往也会跟着跳槽。这虽然是美容师莫大的光荣,却是美容院的严重风险。
为了避免这种风险,美容院必须与美容师共享顾客资讯,避免美容师跳槽之后顾客锐减。
也不只美容院必须如此。成功的交接,最少要让前后两任一同工作一段时间;站在相同立场观看工作情况,比较容易传授经验法则。要让共同工作的时间更有效率,就应该准备步骤表。
如果能够在接棒者可发现的范围内,于步骤表中写上工作方面的默契,就好上加好了。公司里一定有些不成文的法则,如客户公司负责窗口的兴趣、部门内专有的暗号等。
初次见面发掘联系你我的“一条线”
很多人不喜欢聚餐。通常不知道该跟谁搭话,结果只跟原本认识的人交谈。如果自己独自参加,很可能站着吃到饱就结束了。
聚餐派对原本就是介绍自己的场合。派对的共同默契,就是互相介绍自己的朋友,当他们开始交谈就离开。如果没有这种中介角色,场面很难融洽。
这时候何不换个想法:“至少要认识一个新朋友。”反过来说,这就是参加派对的“计划额度”。这时候的成败,取决于第1分钟。
重点在于怎么连接话题。
派对上的进攻目标,总是独自闲晃的人。如果三四个人围在一起聊得火热,贸然切入就很没礼貌,但是落单的人就没问题。先用“这场派对真累人啊”“今天怎么会想来这里”之类的话题投石问路,至少可以找出当下共同的话题。
如果话题卡住,气氛只会变得尴尬。为了避免气氛尴尬的情形发生,可以先准备几样小道具。
最典型的小道具,就是名片。如果你工作的公司又大又知名,拿业界话题当开胃菜就很不错,但是公司太小的话,说明起来很花时间,对方也不一定有兴趣,不妨在名片背面写上简单的小档案。
比较起来,个人档案又比公司档案更有用:家乡、兴趣、执照,跟工作无关又能大概了解个人轮廓就好。只要档案中能发现与对方的共同点,就可以打开彼此的话匣子。
携带有特色的东西也是个好方法。之前我参加了一场餐会派对,有人拿了一部iPhone对我说“我最近很迷这个喔”,然后一边说一边用给我看,既有趣又能拉近距离。
另一件事情,跟派对无关了。我认识的一位女编辑,随身都会携带一支价值数万日圆的钢笔,只要看一眼,就知道那是高级货。
她当然不会主动拿出来献宝,但是采访的时候一定拿出这支笔,对方通常都会感兴趣。这时候就趁机闲聊,炒热场子,这是她想好的战术。
另外,从对方所携带的物品来观察对方个性,也是好用的一招。比方说领带、手表、眼镜、名片盒等,如果有点特色又像高级货,就可以拿来当话题。故意说“很合适”有点缺乏诚意,所以不必特别拍马屁。只要用“这手表真是少见”“那条领带是○○牌的吗”之类的开头就够了。
如果对方是坚持品味才带这些东西在身上,那么,这方面的话题绝对不会引起对方反感,反而还会对你留下好印象,觉得你观察入微。
不管在什么状况下,跟商务人士说话的时候常用的手段,就是讨论对方的业界、营业项目等话题。尤其是男性,几乎没有人不喜欢讨论自己的职业。
为此,平时就要注意扩展自己的视野。比较有效的方法就是问对方“A公司的○○产品似乎卖得还不错?”“前几天上报的那个问题,后来是怎么解决的?”之类的问题。
当然了,也不一定要随身准备即时的最新资讯。如果对方是男性,比较保险的话题就是运动新闻。报纸上的运动新闻、演艺圈八卦,就是一堆无伤大雅的闲话,这种普遍话题,应该跟谁都能聊。
关于电视节目的话题也一样好用。我想跟对方找出共同点时,往往就会问“最近你喜欢看哪个节目?”
只要知道这个人爱看哪种节目,就知道他的兴趣与关注方向,而且电视节目很少有专家狂热级的内容,很容易找到共同话题。
比方说,如果对方回答“我最近在看足球冠军联盟赛事”,就知道他喜欢足球,那么用足球话题炒热场子,自然就可以像朋友一般交谈。纪录性节目和综艺节目也一样。
所以在朋友之中,我算是比较常看电视的人。我看电视并非为了获得资讯,而是为了感受时代的趋势,以及拓宽话题范围。如果我什么节目都看,那么男女老幼都有话题可说。
要是单纯想搜集自己感兴趣的资讯,只要上网找就好。有很多人觉得Youtube比电视节目更有趣,但是,只上网络很可能造成资讯偏颇的问题。
从这点来看,电视的好处就是以不特定的大众为对象,所以电视节目内容没什么深度,却很有广度。成年人不太可能特地上Youtube收看《樱桃小丸子》,但是偶尔会在假日晚上打开电视随便看看,借此获得跟孩子们聊天的共同话题。
你不需要特地拨出时间看电视,只要在家时不经意打开电视就够了。开着电视读书读资料,并不会有太大影响;而且,越是不挑节目,越会获得更多的资讯。这些小动作,都可以增加话题的宽度。
双方初次见面的时候,最主要的重点就是在第1分钟内找出共同话题。这也可以说是在发掘连接双方的一条线。话题可以是运动、时事,也可以是电视节目、随身物品或宠物。
寻找这条线,除了维持场面之外还有更深的意义——加深彼此关系,制造下次见面的机会。
如果只有交换名片,客气寒暄一下就分道扬镳,彼此都不会留下印象。就算之后拿起名片,也想不起这个人到底是谁,只是浪费时间精力而已。
也就是说,只要找到共同话题,印象就会加深。如果之后还能用电子邮件联系,效果会更好。
足球也好,宠物也罢,下次见面时就能延续邮件的话题。即使关系渐渐疏远,只要循着之前找到的那条线,拿出共同话题,关系马上又会拉近。如果两人意气相投,还会主动寻找交流机会呢。
接下来,就要看彼此的人际关系了。你可以一直维持足球朋友、宠物朋友的印象,也可以用这些话题当出口,开始发展生意上的话题。
无论如何,能不能建立一个可发展的关系,取决于初次见面的第1分钟。牢记这点,有好无坏。
责骂时间越长越无效
无论公事或私事,人总有必须责备别人的时候。被骂的人固然难过,骂人的人也不见得舒服,所以责骂才更需要运用1分钟来有效解决。
责骂的大前提就是,责骂的时候只针对事实。责骂内容不可以掺杂自己的见解,比方说上司骂下属说“我就是不爽”“不合我的规矩”,那么下属根本没办法反省或应对。
所以重点就是把该骂的事情写在纸上,整理起来,这样既可以确认因果关系,又能让自己的情绪冷静下来。我把这张纸称为“警告备忘录”。
写了“警告备忘录”之后,可以拿给对方看,告诉对方到底是哪里不好;然后给对方发言的机会,说明为什么会发生这些事情,促使对方说明原因、进行反省。这就是前面所说的构图,借由书写来缩小问题范围,然后导出“既然如此就该这么改进”的结论。
最后,先用红笔把“警告备忘录”中最大的重点圈起来,再用蓝笔圈起避免重蹈覆辙的方法,如“以后要注意这部分”“明天开始每天都要○○”。让被骂的人在纸上写下当天日期,并写上自己的名字(○○亲笔),然后自己收藏起来,告诉他“这样就可以了”。全程差不多只要1分钟,也不会闹得双方不愉快。
手写“警告备忘录”,就会是像书信般优良的沟通工具,如果用电脑打字列印,就比较没有分量,也没有温暖,不管纸上有什么,一定马上就忘。正因为亲笔书写,才能让1分钟的交流留下深刻印象。
看得更远一些,最好避免用电子邮件骂人。如果用电子邮件传送“警告备忘录”,以为没有见到当事人就不会尴尬,那就错了。只要随便想想就知道,上司送来一份毫无表情的责骂文件,下属收到一定会很不舒服;既没有声音,也没有笔迹,看着冰冷的文字下属就更容易胡思乱想,当然会产生多余的负面情绪。琇書蛧
有一次在骂自己儿子的时候,我才偶然发现,这样的责骂方式很不对。我已经忘了当初为什么骂他,但是一回过神来,已经骂了两个小时之久。后半完全是感情用事,甚至还对他说“为什么你会这么蠢”这样的难听话。
另一方面,当时我儿子年纪还小,没有体力和毅力承受我这个父亲长达两小时的责备。结果是,他很轻松地就把我大部分的高谈阔论都当成耳边风,以至于到后面他根本已经忘了自己为什么会挨骂。于是我才知道,流于情绪的责骂一点效果都没有。
于是我才想到了“警告备忘录”。虽然同样是要骂儿子,却改成拿备忘录给儿子看,告诉他:“问题就在这里,把这点改过来。知道吗?”不过,单方面的强制书写会让孩子感到压迫,所以重点就是一边听他的辩解和反省,一边思考解决方式。
把讨论结果也写在备忘录上,再让他出声念三次左右,责备就到此结束。最后把备忘录交给他,告诉他“把这张备忘录放在书桌的透明桌垫底下”。从头到尾,只要1分钟就搞定。
接下来,只要不时指着书桌上的备忘录,确认孩子有没有做到就好。以我的经验来说,这比长时间的责骂更有效。
“警告备忘录”当然不必仅限一张。每当发生问题就写一张,然后要他贴在房间的某个地方。确定他达成了备忘录上的解决方案后,再拿掉备忘录。
这种动作除了教育孩子之外,也应持续用在责备或指导别人的情况下。人对在自己眼前构成的东西会比较放心,只要学会这个方法,一定能大大改变你对责骂的观念。
不过,现代人既不擅长骂人,也不擅长挨骂。
基本上,“责骂”的前提必须是双方心灵相通,而且要有“为对方着想”的情感。但是,这种基本的人际关系已经越来越淡薄,所以责骂行为当然也越来越少。
就连现代的父母,也大都抱持着“我不知道孩子们在想什么”“我不想被孩子讨厌”而避免责骂小孩。在一个无责骂环境下生长的小孩,对责骂没有免疫力,进入社会当然会特别脆弱。进公司后一旦被上司责骂,工作无法得心应手,做事情碰到阻碍的话,马上就像草莓一撞就烂。
我会说“越撞越坚硬、越挫越勇猛的人才能成为上等人”,但是“草莓族”没有这种毅力。一旦被碰烂,就不想再勇往直前,开始讨厌责骂自己的人,或是逃避到别的地方去,自然无法建立深度的人际关系。
我在大学执教近二十年,深深感受时代的这种变化,所以用字遣词越来越温和,也尽量不严厉斥责学生。但是,我也刻意增加了另一套做法——下一章的“褒奖”,每天给自己3分钟的“赞美时间”。 蓝星,夏国。
肿瘤科病房,弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间,设施俱全,温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲,却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期,靠着意志力撑到现在,但也只是多受几天罪罢了。
此刻,路遥躺在病床上,怔怔望着床头柜上的水杯,想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱,让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时,一道幸灾乐祸的声音响起:“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前,翘着二郎腿,眼睛笑成一道缝。
“你求求我,我给你喝口水如何?”
路遥面无表情,一言不发。自从失去了自理能力,一帮亲戚的嘴脸已经见多了,不差这一个。
男子起身,将水杯拿在手里递过来,“表哥别生气,我开玩笑的,你对我这么好,喂你口水还是能办到的。”
说完话,他将水杯里的水,缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到,路遥无力的咳嗽几声,好在少量的水流过嗓子,让他有了几丝说话的力气:
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“张鑫,为什么?我从未得罪过你。你去星盟国留学,还是我资助的!”
张鑫将水杯放下,不紧不慢的说:“谁让你这么古板呢,只是运点感冒药罢了,又不犯法,你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色,道:“张鑫你这垃圾,狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带,笑道:“你别血口喷人啊,我可是国际知名企业家。这次回国,‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气,现在的自己什么都做不了,索性闭上眼睛不再说话,安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近,悄悄说道:琇書蛧
“表哥啊~其实呢,我这次回国主要就是见你一面,告诉你一声——你的癌,是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼,“你说什么!”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开,里面是件古怪的三角形饰物,仅有巴掌大小,中间是只眼睛似的图案,一看就很有年代感。
“眼熟吧?这是我亲手送你的,货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质,长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来,这是自己很喜欢的一件古物,天天摆在书桌上,时不时的把玩,没想到却是要人命的东西!
他伸出枯枝似的手臂,死死的抓住眼前人的胳膊!“你……”
“别激动~表哥,我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手,小心的捏起铅盒,将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机,得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧,有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话,张鑫从容起身离开。临走前,还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相,此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲,赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事,提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上,浑身皆是钻心剜骨般的剧痛,还有无穷悔恨、不甘。
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但很快,剧痛渐渐消失,只剩麻木,路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘,即将失去意识时,胸口突然阵阵发烫,将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物,发现这玩意变得滚烫无比,还在缓缓发光!
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