等着员工按照公司规定的时间进行汇报是很多领导已经习惯的工作。为了得到更多、更真实的信息，在重要的工作中，不妨给员工来个“突然袭击”，让他们在没有过多准备的情况下汇报工作。
听员工汇报工作不能只听一面之词，尤其是报告中涉及到其他人的情况时，更加需要听另外员工的说法。
尽量从正规渠道、正规程序来听取报告，不要把私人感情带入听取报告之中。
中层领导还是个合作者
有人问上帝天堂和地狱有什么差别，上帝带他们到两个地方，让他们自己体会其中的差距。
先来到地狱中，里面有一群人围着一大锅肉汤，但是每个人都看起来面黄肌瘦、营养不良，脸上的表情尽是绝望和痛苦。他们每人手里都有一个可以从锅里舀汤的勺子，但是勺子有两米长，根本不可能将汤送入自己口中，于是他们都处于饥饿和无奈的状态。
再来到天堂，里面也有一群人，他们也围着一锅肉汤，他们手中的勺子也是两米长，但是他们个个看起来健康、快乐，大家在欢快的唱着歌。问上帝问题的人疑惑不解，上帝告诉他：“天堂的人懂得用自己的勺子喂给其他人汤喝，而地狱中的人不会这样做。”
上面的例子只是个小故事，但是却说明了懂得合作、懂得互相帮助对于双方都取得利益的重要性。当我们不能独自完成某项工作，或者独自做这项工作有困难时，寻求帮助，与他人合作进行是最好的选择。
当然，与他人合作就意味着利益要分给对方一部分，但是不合作就会一点利益都得不到，或者还有较大的损失。故事中地狱的人不懂得合作，所以他们面对着肉汤只能处于饥饿状态；天堂的人愿意与他人合作，也愿意看到他人和自己都得到好处，所以他们生活的地方被健康和快乐包围着。
团队成员之间需要合作，公司与公司之间也需要合作。领导者是这两种合作能否促成的关键人物，他必须“扮演”好一个合作者的角色。
作为一个合作者，首先要懂得退让和给予。要想与他人合作就要先用退让和给予表现出你的诚意，让对方知道合作能给他带来益处。其次，要搞清楚合作能给双方尤其是自己带来什么，即合作是否有必要进行。再次，要有远见，能根据形势预测将来合作成功的可能性。
不靠他人的帮助而成功是很难达到的，甚至是不可能的，所以，扮演好一个合作者的角色，是成功的必要条件之一。
作为团队，一定会有要有共同实现的目标，这就需要合作精神。那么，作为领导的你不妨提出一些带有鼓励团队成员之间互相合作的口号，比如“我们是一家人”等，让团队成员在温暖、鼓舞人的口号中提高合作的意愿和能力。
愿意放弃自己的部分利益是能与其他团队或者公司取得合作不可缺少的一部分，作为合作者，当你已经确定需要与对方合作时，摆出愿意放弃部分利益的姿态是十分重要的。想想看，如果你摆出一幅任何利益都要争取的样子，谁还会愿意和你合作呢？
多说“我们”而不是“我”，这样能在不经意之中使合作双方联系的更紧密。不论是在团队中还是在团队之外，这个方式都适用。
第13章掌握授权的艺术，执行起来四两拨千斤
毫无疑问，领导者手中握有权力，但是有了权力并不意味着领导者就一定能够取得事业上的成功，就一定能够赢得大家的认可。如何运用权力才能够不辜负赋予自己权力的人们，这依然是一个值得领导者深思的问题。
权利是要分配的
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式方法的多样性和发展完善性，领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：
分散与集中要适度。兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为疲军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙所在。
总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责，做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。
根据实际而变通。兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就象水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：法，方法无定规变则通，不变则死法矣。所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、困于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
层级和幅度要合理。对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导者关顾不及。所以，作为一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己，面对现实，确立适度的层级、合理的幅度。
放手使用。管仲认为，事无巨细，人君都要亲自过问，这是人君自恃其贤。可管理的幅度理论又告诉我们，任何一个人的管理容量都是有限的，领导者必须选择一些人以分其所辖之人、所管之事，贤者也必须如此。而且，愈是贤者，愈是善于放手授权。
作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”“将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事就要选贤任能，大胆放手。
适当超脱。领导者权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷身日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，事倍功半。领导者必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。
“会当凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。领导者只有通过对琐事的超脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领导效果。
汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”xǐυmь.℃òm
领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力和集中权力。能否善于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。
发挥授权的作用
所谓授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能成为一个有效的领导者。授权有非常重要的作用。
首先授权是领导者抓大事管全局的需要。
领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
其次授权是贯彻分层管理原则的需要。
只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。
事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候在大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中规定：“行政长官不宜过问琐事”。一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲“致胜之道”时指出：“将能而君不御者胜”。就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万大军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于预定领导工作目标的完成。
最后，授权是调动下属积极性的需要。
随着现代化建设事业的发展，被领导者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接从事生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。当然调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作，民主的领导作风等。然而授权是一种有效的方法。现代管理工作非常强调职、责、权、利相统一的原则。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响管理与领导工作的效果。
在现实生活中，善于授权、发挥下属积极性的领导者越来越多了。但是，也确有个别领导人缺乏用人的气度，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学——凡是我的部下，才能都不能比我高，否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这些领导者应该借鉴历史的教训，因为凡排斥才能高的人，自己只能成为孤家寡人，最终蒙受损失的还是自己。
领导者就要学会授权
三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样，使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎。”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜。外镇抚四夷诸候。内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”作为领导者必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，“自校簿书”，“罚二十以上亲览，”以至积劳成疾，过早离开人世。现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。
所以领导者必须学会正确授权。
第一，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务缠身导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对下属的一种信任。事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造力未能得到充分发掘。
第三，正确授权会调动下属积极性。权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
第四，正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。难怪诸葛亮死后，蜀国明显人才缺乏，特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
第五，正确的授权有利于团队建设。正确授权有利于各级领导之间、领导与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
第一，必须克服害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导者人也会害怕授权，一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。所以领导者首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。领导者必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权者自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“３６０度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作进行不断检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时领导者必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任。对不能胜任工作的下属要及时更换。对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
领导者授权的方法
领导者授权的方法有：充分授权法，不充分授权法，目标授权法，制约授权法，弹性授权法，逐渐授权法，引导授权法等七种。
充分授权法适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的组织，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的组织。领导者在充分授权时，应允许下属自行决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管领导者不必要的工作负责。因此，凡能充分授权的，领导者应尽量采用这种方法。
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导者的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，领导者和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，并以此统一认识，保证授权的有效性。
所谓目标授权法是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现决不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层及部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
弹性授权法是领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时而采用的。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力，予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下属误解，实行弹性授权或改变授权方式时，领导者应当对下属作出合理的解释，以取得下属的理解。
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导者不应采用充分授权法；或领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权时，可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，在下属之间形成相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望下属在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离组织的工作目标。但这却不是横加干涉，而是支持下属工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，决不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免组织遭受更大的损失。
领导者要做到视能授权，在授权前就要对下属进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考，就采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才能授予他们必要的权力。领导者这种稳妥的授权方法，并非是要权责脱节，而是最终要使两者相吻合。
总之，领导者实行授权，应该根据实际情况，决定授权方法。但是领导者无论采用哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕组织的工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。
领导者授权的步骤
领导者要恰如其分地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。它包括物色好授权对象，明确授权的内容，选择授权方式以及授权之后的交代四步。
权力授给谁，领导者要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导者授予的权力。下属对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。前几年的机构改革，有一批专家、学者被选进党政机关，分别授予领导党、政、财、文的权力。由于他们一方面并非都懂得行政领导，另一方面有些专家、学者不愿意放弃原来的专业，改行从政，结果有些人陆续辞去了行政领导职务，回到了原来的工作岗位。这就需要领导者把权力授予愿意接受权力的人。领导者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人，骗取权力，以达到其不可告人的目的。
领导者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。就一般情况而论，领导者应保留事关区域、部门、单位的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调下属工作的权力；直接下属的奖惩权等四个权利。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。大体说来，凡是分散领导者精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从当前机关、学校、企业、商店的实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级领导者应该研究授权艺术，把应授的权力授予下属。
一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。
特定授权是指领导者对某一特定的下属，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失责。
一般授权是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。一般授权有柔性授权，模糊授权，惰性授权三种做法。柔性授权，又称弹性授权。领导者对下属仅指示一个大纲和轮廓，使下属能因地制宜地处理问题；模糊授权中领导者一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，下属有很大的自由度去选择完成任务的具体途径；惰性授权是指领导者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。
口头授权是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
书面授权是指领导者颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级职等均有明确的规定。
正式授权是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。
非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
无论哪种方式的授权，领导者都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交待情况是重要的影响因素。
授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导者通常容易出现在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权和领导者的表情过于严肃，令下属有惶恐不安之感两个毛病。
授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。领导者的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使下属始终朝着一个目标前进。
授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导者采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会授权意图的。
领导授权要注意三点
领导在授权时要做好以下三点。
第一，学会对下属的管理。
在一个单位或部门里，总有一些喜欢做墙头草、顺风倒的下属。虽然当今社会中许多人都在忙于追求名利，但这种人并不是那种“向上爬”的类型。他们只想平平安安工作，不愿耗费精力，也不愿承担责任，这种思想比较传统和保守的人，不会给部门的发展带来很多的麻烦，对于这种下属，作为领导者大可以放心，这种下属对你来说，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下级关系与其相处就足够了。但一些重大的工作最好不要安排给他们。
还有一些下属，工作效率高、质量好，才能出众。但同时，他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情，之所以常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理，让他知道，他这样做于人于己都不是一件好事。然后，你可以用协商的语气，确定一下解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证本部门本单位整个机体的健康。但是，当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道，这种压力是对事而不是对人的。
另外，的确有一些下属是不可理喻、恶习难改的人。他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。
对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇。当然做出这样一个决定时应当慎重考虑并多方征求他人的意见。
作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等，甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交谈。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态、谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。
当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。
如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做。做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。
第二，领导者要精于授权。
领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让下属去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，虽然忙忙碌碌，但到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下电器公司开始制造电热锅时，东芝公司的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下电器公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下电器公司的电热锅占有了50％的市场份额。
诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，一方面自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例。中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？”
所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动下属的积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
美国著名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权：一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判。二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上。三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来。四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同”。
第三，防止权力异化。
领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象。另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。
（1）学会自我约束。任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导者能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说“下属的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，下属都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，下属知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点：
（1）克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。
（2）增强自我角色意识。任何领导者要意识到，在权限范围内是领导者，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。
（3）在权力范围内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。
（2）防止下属“越权”。《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心，君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎因此触怒了鲁国国君，被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说“听说阳虎私心很重，怎能用这种人处理朝政？”赵王答“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能伤害到我呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。
领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。
（1）先表扬后批评。有的下级越权，是做了应由上级领导者决定的事。这和他较强的事业心，责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该既表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。
（2）下不为例。有时下属越权决定而处理的事情，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
（3）因势利导，纠正错误。有时下属越权，对事情的处理是错误的，这时领导者要根据实际情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
避免授权的失误
领导者授权容易犯截留式的授权；牧羊式的授权；空头支票式的授权；完美式的授权；遥控式的授权以及无反馈式的授权等几种毛病。
牧羊式的授权是指领导者在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切听其自然。这种看似给下属以完全自由的做法，实则滑入了放任不管的泥坑。
截留式的授权是指领导者在授权时总是不适当地担心下属会滥用权用，或者认为完成那项任务不需要那么多的权力，因此在授权时，往往不授给完成任务所需的全部权力。
空头支票式的授权是指领导者名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计地阻挠下属运用已授予的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票。
完美式的授权是指领导者在奢求十全十美心态的支配下，总是借口为防止下属发生失误而过多地限制下属的行动，他要求下属不能有任何工作失误。
遥控式的授权是指领导者混淆了对下属开展工作实施建设性的、积极的监控与放手让下属开展工作之间的界限。
无反馈式的授权是指领导者无意于亲自建立和实行有效的对下属开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使领导者既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。
做好授权后的控制
领导者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效地控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用指导。
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。领导者的根本任务是要保证组织总目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。
下属有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排；任务如何完成；派谁去完成，这些都是下属分内的事，领导者不宜再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者要大力支持其工作不要强迫下属做力所不能及的事情。
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
放手，但定期检查不可少
一旦领导者把一项任务授权，就要让员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，就千万不要越权。要明白领导者委托给员工的是整体的、重要的工作，而且的确已经授权了这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果把任务收回或是简化了，领导者的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。
犯错不是放手的必然结果。
领导者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界线。
策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高并不是说，领导者授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是领导者从经验中学习的一个必不可少的部分。它告诉领导者什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智。从不犯错误人的往往听命于犯过错误的人。当然，领导者不希望员工因犯过多次的错误而失去信心，领导者会限制他们犯错的机会。
员工没能正确地完成任务可能意味着授权没有进行彻底，领导者的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，就不要反复地提及。这样会让员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。领导者只能给自己几分钟的时间生气，过后就让它结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。
同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当批评完员工以后，不要忘了表扬做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把事情弄妥贴，而不要把一切责任一股脑地往他身上推。
当领导者授权时，要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急。”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我４天前才看到你留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”
听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格好好地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展。这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。
领导者有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等等。关键的因素是：必须要有个时间进程表。要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由领导者来负。
领导者要牢牢记住在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。应该建立一个自动检测系统。这样就会得到规律性的简短报告，每周、每天、每月或者任何适当的时间，告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能你重新调整这个项目。或者，会发现这个项目正处于混乱之中，领导者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。把握定期检查的正确尺度。
在多大程度上，关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性；
（2）如未能如期完成，会有什么后果；
（3）被授权员工的能力；
（4）被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控授权。
例如，琼斯是一家化妆品单位的销售领导，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，这对杰克会是一次很好的锻炼机会，调查的结果必须在１０月１日前出来。
６月１５日，琼斯和杰克在她的办公室碰面，讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，还开了一个完整的授权会议，因为这会帮助杰克正确地起步。琼斯同意杰克访问５０名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后９月１日之前写一个总结报告。
当杰克离开琼斯的办公室的时候，他说：“琼斯，你有一件事情没有提到，那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”琼斯制定了定期检查计划，并制成表格形式：当琼斯完成这张表格时，她复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程来开展各项工作。
第14章让员工“跑”起来，引入竞争机制刺激执行力
管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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