第10章领导是制度首要制订者，也是制度第一执行人
领导者或领导人才的优秀程度既取决于一些基本素质的优秀程度，又取决于这些素质融合在一起的综合质量和综合效果。要造就优秀的领导者或领导人才，就要确保这些基本素质都是优秀的，而且还要确保这些优秀素质能够用最佳的方式融合在一起。只有这样，领导者才能最终取得事业上的成功。
领导者要尊重制度
企业执行力是指企业及其组织成员贯彻战略部署、推进决策实施、实现组织目标和完成工作任务的实践活动和行为能力。在现代市场经济条件下，一流的企业必然具有一流的执行力。提升企业执行力，对于推动和实现企业战略结果化、企业管理精细化、企业运营科学化、企业发展持续化具有重大意义。
对于企业来说，领导者是最重要的执行主体，是企业执行力的第一推动者。执行是否到位，既反映一个企业的整体素质，也反映企业领导者的综合素养。领导者以身作则，企业执行力必然就强，否则将大打折扣。提升企业执行力，首先要提升领导执行力。要求领导者要有敬业精神、重战略思维、具专业素质、讲工作方法。
但是，一个企业的领导不管多么优秀，都不能取代制度。
制度是管理的基础。提升企业执行力，最根本的是提升制度执行力。成功的企业一定是制度化的企业，是靠制度管出来的。建立完善合理的制度，不断规范执行力标准，对于企业的持续有效发展至关重要。制度越健全，执行越充分。制度越合理，执行越有力。
强化制度的绝对权威性。制度至高无上，任何组织和个人都不能游离于制度之外，更不能凌驾于制度之上，这是企业制度化管理的本质要求。为此，必须树立制度面前人人平等，员工以执行制度为己任的意识，坚决杜绝“好人主义”，令出必行，决不搞“下不为例”。
变“手动挡”为“自动挡”，推进制度的自动运行。提升企业执行力的核心就在于推进制度的自动运行，实现制度化管理。为此，要建立健全科学完善的企业制度，使之覆盖企业全员、全过程、全方位，努力形成靠制度管人、管企业的长效机制。要切实维护和保持制度的稳定性、一贯性和连续性，不能因人而异，更不能因人而废。要大力增强全体员工的规制意识，让员工养成按制度、按规范、按程序办事的行为习惯。要严格制度的监督与考核，让制度落实到位。
领导者要带头遵守制度
要让组织真正实现制度化管理，作为领导者，制定原则，不仅是用来约束员工的，这只是问题的一方面；问题的另一方面是你必须率先遵守制定的原则，必须是随时随地的，成为大家的榜样。否则，你一时的疏忽、轻率就会给你造成毁灭性的灾难。
在任何一个公司中，领导者的行为都是员工们的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对领导者的要求远胜普通员工。领导者只有在制度下身体力行，带头遵守才能维护制度在员工们心目中的权威性，才能让下属自觉地遵守制度。
领导带头遵守执行各种规章制度，是实现制度化管理的关键，也是各项工作全面上升的关键。有句老话是“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于领导者是否有正确的自律意识。领导者只有身体力行、以身作则，才能建立起人人遵守的制度。反之，如果一个单位的领导都不能遵守或执行单位的制度，却要求其下属去遵守，必然引起下属的不满，从而导致工作积极性不高，主观能动性差，执行各项制度走过场，使各项规章制度形同虚设，各项工作成绩自然也就上不去了。
领导者要认识到自己也是工作单位中的一分子，也应该处于管理运行机制之中，而不是高高在上。领导者的工作内容是有其特定性的，在管理运行机制中处于特定的地位，但不应该独立于这个机制之外，成为享有“特权”的阶层。列宁的做法就是对此绝好的注解。
十月革命刚刚胜利，一天早晨，朝阳透过薄雾，把金色的光辉洒在高大的斯莫尔尼宫上。人民委员会就设在斯莫尔尼宫，这天是著名演员唐·小卡列莲娜汇报演出的日子，在门前站岗的是新战士洛班诺夫。
班长叮嘱他说：“洛班诺夫同志，你今天第一次站岗，而且是我们实行一次性通行证的第一天。到这里来的人很多，你的任务是检查他们的通行证，确认后就要收上来，不得第二次使用。列宁同志要来这里看演出，你千万不能让坏人混进来！而且这一次性通行证是瓦西利同志的创新，千万不要搞砸了！”
“是，班长同志。”洛班诺夫行了个军礼，“我以革命的名义保证，一定为列宁同志站好岗！”
太阳越升越高，到斯莫尔尼宫看演出的人真多，有工人，有士兵，有农民，还有学生。洛班诺夫认真地检查了他们的通行证，并一一收取。
人民委员会主席列宁来了。他一边走，一边在考虑什么问题。
“同志，您的通行证？”洛班诺夫拦住了他。
“噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里拿通行证。
一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生气地嚷起来：“放行吧，放行吧！他是列宁！”
“对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不能进！”列宁把通行证交给洛班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时间。”
列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做的很对，小伙子！你对工作很负责任。谢谢！”
他又回过头来对旁边那位同志说：“你不该责备他。我们就需要这样认真负责的好战士。革命纪律是每个人都应该遵守的，我也不能例外。”
看完这个似乎很陈旧的故事，你的感想是什么呢？也许有人会一笑了之。但是，我们看看现实生活中，什么事在发生？某老总面对拦住他的门卫，还能像列宁那么坚持原则吗？可能一个耳光就上去了，然后门卫被炒掉。
有的人可能要说了，我自己的公司，我制定了制度，那是约束员工的，我作为领导者，那是超越在制度之上的。所以我破坏制度，也是合理的。
这个人说的也没错！他是企业的主人，员工是打工的，为了达到他的目的，所以他制定了制度。这样的说法，说给员工，在道理上，那是没有任何问题的。但我们的员工会怎么想？他们的职业化到了那个程度了吗？他们大多是普通人，现在被你“剥削”了很多，已经感觉不爽了。现在看你还带头破坏公司的制度，于是这些普通人，自然而然地拿自己和老板比，他们觉得你赚了很多钱，还不按时间上下班，违反公司的制度，那是不合理的。他们发自内心地希望，老板能和他们一样，努力工作，于是他们看到老板拿走了利润，心理感觉好一些。他们评论，老板也不容易，和我们一样辛苦，于是你拿走他们的剩余价值，他们的怨气少一些。你不见到旧社会，一些开明的地主和长工一起干活吗？一方面是监督，另一方面，让长工找到了心理的平衡。
领导者还是带头维护制度吧，连伟人列宁都是这样做的，难道你比他更高明吗？做不到这一点，领导者就很难体察群众的利益和疾苦，很难深入了解、合理把握管理机制的运行状况，也不容易正确处理自身利益与群众利益的关系。
作为企业的组织者和制度的制定者，领导者的价值观念、行为方式都会成为企业其他成员的行为榜样。领导在制度实施过程中的“先行”作用犹如化学反应过程中的催化剂一般，是能够加快制度实施的过程，提高制度实施效率的。相反，连管理者自己都对条例视若无物，员工又如何会将制度切实执行？
“管人先做人”，优秀的管理者，他们本身就是遵守纪律和制度的楷模，就是员工遵章守纪的带头人，要求下属做到的自己首先做到，要求下属不做的事，自己首先不去做。这样，一方面，可以正确引导员工遵守规则制度；另一方面，也能给那些破坏规则的人施加巨大的心理压力。
既然身为领导者，就要对自身有高标准的要求，在群众面前有模范的行为和形象。自己首先要身体力行、带头遵守。领导者的模范行为不仅能够引导群众正确的理解、执行管理制度，而且使整个管理机制成为有生命力的、亲近群众的有效形式，从而能够激发群众的积极性、创造好的工作效益。
执行制度绝不能有例外
在平时工作中，为何我们总有这样的感觉：制度非常严密，规章也非常细致，然而，在一些领导干部身上还是存在不正之风，还是会产生一些腐败的行为，让群众不能满意。何也？我觉得，这主要是我们在执行制度时有了例外。因此，要堵住腐败，干部作风建设能开展得实实在在，让群众对我们的干部队伍作风建设满意，真正做到以人为本，执政为民，就必须做到执行制度时不能有例外！
在制度面前人人平等。领导干部应该是执行制度的模范，作为领导干部是决策者，更应该有执行制度的严肃性和主动性意识，而不应该超越制度、凌驾制度之上。那样，既破坏了民主，也亵渎了法规制度。制度成为某些人随意搓揉的面团，使人民群众丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外，也就会有人进行模仿，出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时，不是凭制度、凭规章，而首先想到找熟人、托关系？这实际上也昭示了制度可以放在一边，通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象存在。这种领导干部在执行制度时的例外，具有极大破坏性的示范和教唆作用。
执行制度时，不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼，批条子，更不能借口或特殊贡献、或为招商引资而为某些违规行为开绿灯。领导干部嘴上要求严格执行制度，但一旦碰到特殊情况，就借口说某某对我们有贡献、某某是上级领导，以后在资金、项目上能够多多关照我们。那么上级又凭什么在执行制度时随意而“自由”？难道奖金的下拨和项目的确定，就是个别人说了算？还不是在执行制度时有了例外！让个别人享有特权。制度执行一旦有了例外，在执行制度时就有了空隙可钻，正如大堤，一旦有了突破点或决口，那就非常危险了。
君不见：一些人在面对禁酒令时，往往以招商引资对；面对某些不良商人贷款时，以扶持企业对；违规审批项目时，以发展经济对；领导违规配公车，却以特殊接待对等等。都是因为在执行制度时有了例外。至于领导孩子择校读书、有钱人能批二胎指标、生意人能找人免税、送礼可以争取来奖金和项目等，都是一些人在制度面前有了特权。有了特权就有了不公平，有了不公平，群众就会产生不满，群众不满意，生活就不幸福，社会也就不能和谐，社会不和谐也就出现不稳定的因素。因此，我们说不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵，然后暴发，这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。
有了小的方面例外，就会有大的方面借口。一些领导干部就从小开始，先是为熟人开后门，办些小事，再到为亲朋好友提拔任用拍板；从为他人介绍点小业务，到直接插手工程，收受贿赂，无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导这种“带头”精神，社会上就形成了凡事要找关系、托后门不良风气，在官场内也就有许许多多违法乱纪的行为发生而不能及时被发觉。况且，执行制度的例外，也不是普通群众能“例外”得起来的！即使想例外，也得找领导干部或权力部门才能例外得起来，这当中就一定会产生必然的腐败了！
因此，应该倡导在制度面前应该人人平等的精神，执行制度时，无论谁都不应该有特权和例外，领导干部不仅要在执行制度上做表率，还要在全社会营造严格执行制度氛围，让大家做执行制度的模范，做执行制度的监督者。破除例外，尽显公平，这才是人民享有尊严和体面的基础。
领导遵纪守法很重要
N公司与M公司由各自的代表谈判后签订了合作协议，协议由M公司拟定，N公司与M公司共同修改。M公司在起草协议的时候并没有充分考虑到相关的法律，而在协议中出现了一些不合法的条款，N公司也没有注意到这个问题。所以，实际上这份协议是无效的。
协议执行的过程中M公司出现了没有想到的困难，公司中懂法律的员工仔细研究了协议之后提出了协议实际上无效，如果不执行可以减少公司损失的提议，M公司的领导权衡了利弊之后采纳了这个建议。由于M公司为减少自己的损失而单方面停止执行双方的协议，给N公司造成了巨大的经济损失，双方立刻由合作伙伴变成了法庭上的原告和被告。长期的打官司过程，严重影响了两个公司的正常经济活动，无意之间，双方的损失都不小。
在例子中看似N公司的损失是由于M公司的失误和毁约造成的，实际上，N公司对这件事情也负有一定的责任。协议签订的时候，如果N公司的代表对法律的了解比较透彻，能发现其中不符合法律的地方，及时要求修改协议，然后再签订。那么，之后M公司再违约就是违法行为，双方即便对簿公堂，有理的也是N公司方面。
作为代表公司的人员，需要懂得与自己公司从事的事业相关的法律，而且要不断的更新自己在这方面的知识，这样才能用法律来保护自己，也防止由于自己的法律知识不够全面而出现违反法律的情况。
国有国法，家有家规。只有大家都按照既定的规矩办事，才能创造一个公平的竞争环境。要在所进行的经济活动中完全符合国家的法律，并不是件容易的事情。因为随着我国进一步的发展和与国际接轨，很多法律、法规都在不断的完善中，在这些完善的过程中，有许多从前合法的活动，现在做就变得有违法律了，而还有一些从前不可以做的事情，现在有些许的放宽。所以，要做到在经济活动中不违法，就要时刻关注国家和地方对于相关法律、法规的修改与修正。以此来作为规范自己行为的准则。
法律是一把双刃剑，用好了可以保护自己，不够了解也会把自己伤到。所以，懂得法律，并为自己所用是企业经理人必备的能力之一。
如果公司一时没有懂得法律的人才，可以雇用一个法律顾问，让他来帮助公司解决一切有关法律的问题。这样做既能减轻公司其他员工的负担，也能达到更好的效果。
懂得法律，并不意味着就会遵守它。总有一部分人钻法律的空子，用自己懂得的法律知识来做非法的经济活动。这一部分人属于有才无德的人，不管他们多有能力，公司也不能让他们代表公司，尤其是不能委以重任。有长远战略眼光，希望自己的公司能长期发展的领导，都不会雇用这样的员工。所以，懂得法律只是遵纪守法的基础，有较高的道德标准才能做到真正的遵纪守法。
领导者要有正直的人品
周京做销售已经几年时间了，由于他能吃苦，对待任何客户无论大小都热情、认真、负责。所以，周京的业绩一直不错。这一年，公司招聘来了新的经理，据同事们说，这个经理在从前的公司业绩很好，没有一个员工能超过他，之所以辞职是因为他想换个工作环境。
周京对新经理的事没有在意，他觉得只要做好本职工作就可以了，上司是谁并不重要。新经理上任的第一天，周京和同事们一起与经理见了个面就各忙各的去了，起初大家相安无事，经理并没有过多的干涉员工的工作，只是定期进行检查而已。几周之后，经理发现了周京优秀的业绩，情况发生了一些变化。周京发现经理总是有事没事的找他谈话，而且提出了他工作中的很多缺点和问题，可这些所谓的问题对销售工作并没有什么影响，而且有些更像是“鸡蛋里挑骨头”。这样的找茬行为严重影响了周京的工作，使得他每天拜访客户的数量没有办法保证，业绩自然也大不如从前。同事们对这件事敢怒不敢言，由于销售人员的薪水是根据业绩的多少来发放的，周京自然每个月拿到的钱很少。几个月后，由于忍受不了经理的无理取闹，周京提出辞职，离开了公司。
领导者要有正直的人品，领导者是否正直最大的体现就是他怎样对待员工的问题。上面例子中刚刚上任的经理是个嫉贤妒能的人，他自己在销售行业很出色是不可否认的事实，可他不能容忍自己的下属比自己强。当然，每个渴望成功的人都希望自己是最棒的，但是，用什么样的方法使得自己成为最棒的则能看出一个人的人品如何。正直、光明磊落的人选择努力工作，用实际的工作表现来达到目的，而例子中的新经理却选择了小人的做法，通过影响别人的工作来达到自己的目的。人品不正直的人不适宜从事任何工作，尤其不适合成为领导。领导者的一举一动直接关系到员工工作的心情、态度，最终也就影响了公司和部门的效益。在职场当中，一定存在着像例子中新上任经理一样人品不正直的领导者，他们在自己选择的职业生涯中能走多远呢？想想看，谁愿意被一个使得自己没有发展的人领导呢？当然没有人愿意！因此，人品不正直的领导者无法替公司留住有用的人才，当公司发现这一点时自然也不会留下这个经理了。
正直的人品，这是一个道德范畴。如果说一个领导者人品有问题，尽管他没有违反法律、没有违反公司的规章制度，他也是一个不正直的人。那么，从各种硬性的规定来看，他仿佛是合格的，不过，在他手下任职的人员可不这样认为，而且十有八九打心眼里看不起这个不正直的上司。想想看，一个由这样形象的人领导的团队能做出什么样的成绩呢？因此，领导者的人品是否正直，直接关系到员工的工作表现，更加关系到整个部门的利益。
一个健康的组织必须强调正直的品格，而最应该拥有这种品格的就是领导层。领导者的品格如何，最有发言权的人是每天与他一起工作的员工，只要工作一段时间之后，大家就心知肚明了。当然，领导者不可能做到任何事情都正确，他也是人，只要是人就会犯错，员工会理解这一点。但是，如果经理人的人品有问题，不正直，那么，员工是不会原谅他的。虽然这种不满意不会立刻显现出来，但是，它会渗透到工作的方方面面。
德才兼备、有德无才、有才无德，这三种人哪一种更适合做领导者呢？大家当然都会选择第一种。但是，在现实生活中，这样的人少之又少，只能从后两者中挑出一个。有些人可能认为，才能是重要的，聘用有才无德的人作为领导者，可能在前期会看到不错的成绩。但是，这样的人给公司带来的损失也是不可挽回的。作为领导者，“德”的要求应该大于“才”的要求。因为，不正直的人给公司带来最大的损失是他破坏了公司最宝贵的资源架构——人才群体。
一个领导者要做到正直，首先要在道德上对自己有较高的要求。其次，再从下属对自己的评价上看看是否做到了。最了解你行为和言谈是否正直的人是员工，他们怎么看待你呢？你和他们之间是否能够互相了解呢？可以用各种方法来搜集员工对你的看法和评价，比如设置一个意见箱，或者定期征求一些员工的意见等。不过要切记这些方法都是为了监督你在员工心中是否正直，而不是用此来打击那些对你有意见的人。所以，在实际操作时一定要让员工感受到你的诚意。
爱岗敬业是领导执行制度的体现
日本索尼公司的产品在刚打入国际市场时生意并不好做。当时，索尼的产品在日本国内卖得很火，但在美国却无人问津。虽然国外部部长一而再、再而三地宣布降价，却并没有任何起色，反而形象越来越差，市场更加冷淡。
1974年，卯木肇在索尼公司美国市场最困难的时候被任命为新部长，他并没有像上一任部长那样继续降价，而是先开始调查工作，找到索尼不能被美国人接受的原因。通过调查卯木肇发现了两个问题。第一个问题，索尼彩电大多被摆放在廉价出售的旧商品小店里，上面落满了灰尘。第二个问题，索尼没有和任何一个美国的电器销售商取得联系，尽管美国从事这方面工作的人有成千上万。卯木肇对问题进行分析之后得出索尼之所以在美国不能成功的原因是没有征服销售商，自然就不能征服消费者。
找到了问题的关键，也知道如何解决，下一步就是行动了。卯木肇选择了芝加哥最大的电器销售商——马西里尔公司，一次次的进行拜访，直到第四次他才见到了对方的经理。虽然终于可以和对方面对面交谈了，但是那位经理态度十分冷淡，甚至还讽刺挖苦卯木肇。卯木肇没有和他计较，更没有放弃，他按照经理的要求将小店里的彩电全部收回，再重新刊登广告，以此来重塑索尼在美国人心中的形象。再次拜访对方经理时，又出现了新的问题，对方以索尼售后服务太差而拒绝了为其销售。卯木肇立刻开始筹建特约售后服务部，为此登广告，并向消费者保证维修人员会随叫随到。第三次与对方经理见面，责难再次出现，对方说索尼没有知名度。忍了很久的卯木肇被惹火了，他要求自己手下的每一个员工每天给马西里尔公司至少打一个电话，电话内容就是要求购买索尼彩电。由于马西里尔公司的职员并不知道这是索尼公司员工打来的，所以将索尼列入了“等货名单”，经理知道后十分生气，将卯木肇找来责问他，卯木肇没有示弱而是据理力争，经理终于答应为索尼代销两台彩电，并说如果一周卖不出去今后再也不会销售索尼的产品。
卯木肇明白，第一步已经成功，他立刻派公司两名优秀的销售员与马西里尔公司一起推销，并要求他们只许成功不能失败。当天下午，两台索尼彩电全部卖出去，为进一步打开局面，索尼又送来了两台。当年12月，索尼创造了一个月销售出700多台彩电的纪录。看到如此骄人的成绩，马西里尔公司的经理主动要求加强合作。
在卯木肇的努力下索尼成功的占据了美国市场，成为彩电业的一大王牌。
卯木肇在索尼国外市场最失败的时候被任命，如果他不认真分析公司产品在国外不成功的原因，而是继续按照上一任部长的方式工作，或者将在日本国内使用的销售方式照搬到美国，他会比较轻松，不用看美国销售商的脸色，也没有人会责怪他，因为其他在他之前的人都没有成功。但是，爱岗敬业的卯木肇并没有选择轻松的工作方式，而是将工作重点放在了怎样解决问题上，不管在解决的过程中有多么艰难，他依然按照自己预定的方式进行着。
爱岗敬业在什么时候最能体现？看看卯木肇的工作，堂堂一个大公司的部长，要不停拜访其他公司的经理，还要看对方的脸色。其实，这个工作卯木肇完全可以派其他的人去，他做总指挥就可以了，来给自己避免那些不必要的尴尬。然而，卯木肇深知自己岗位的重要性，也知道公司在这个时候让自己来担任这一职务的用意在哪里，于是，一心要将工作做好的卯木肇把索尼成功的打造为美国家喻户晓的名牌。
爱岗敬业，是每一个企业、公司对于每一个员工的要求，可是，又有几个人能真正做到呢？干一行，爱一行，对于大多数人来说只是个口号而已。我们在孩提时代就有了自己的理想，这个美丽的理想中最重要的组成部分就是自己将来从事的工作。然而，当我们真正走入社会的时候，当我们开始直面残酷的竞争时，梦想与现实的距离一下子远得看不见了。于是，很多人在生存的压力下选择了一份自己并不喜欢，有时甚至还有些厌恶的工作，不良的心态自然被带入工作中，工作出色一定谈不上，很有可能都无法将基本的工作完成。
现实就是现实，它往往都站在理想的对立面，凭一个人的力量很难在短时间内将现实改变的与自己的理想一致，也就是说我们很难改变周围的大环境，可以改变的只有自己，而改变自己就要先从改变心态开始。不管你正在从事的是什么工作，也不管你处于哪个岗位，抛弃对它的不满，开始试着喜欢上它，才会有机会将工作做好，也就有机会将现实与梦想的距离拉近。
“爱岗”之后自然会“敬业”，任何人都会不自觉地把自己喜欢做的事情做得非常棒，都会总想着还有什么没有做好的地方，怎样将这些完善。所以，先爱上你的工作吧！从心里真正的喜欢它，这样遇到任何困难才会有勇气和毅力战胜它们。
爱岗敬业并不意味着埋头苦干，最辛苦的工作者并不一定是创造价值最多的人。在现代，大部分工作都不是简单的、机械的重复，而是需要手脑并用的。如果你今天只是没有任何提高，没有任何成果的重复昨天。那么，不管你在这个岗位上工作的多么辛苦，你都不能算是个爱岗敬业的人，尤其对于公司的领导者来说，更是这样。所以，在工作中努力找到最合适的方法，并运用它，随着外界情况的变化，不断改变自己的工作方式，使得工作更加有成效，这样的爱岗敬业才更值得提倡。
工作中做到爱岗敬业最重要的是调整好心态，尤其是对本职工作有排斥情绪的人，更加需要先调整好心态再开始工作。如果你经过比较长时间的心态调整还是无法消除对工作的排斥情绪。那么，建议你重新选择工作，重新选择职业。因为带着排斥的心态工作永远无法做到爱岗敬业，更不用说能在工作中取得成就了。
调整心态的第二步是要让自己有对工作的责任心，也就是说从心底里认为自己是对这份工作成败负责任的。这样，才能给做到爱岗敬业打下良好的基础。
最后一步就是要真心的爱上自己的工作，把工作当做乐趣。
第11章选对人做对事，执行制度要用得力的人选
人才与组织这两个主体各有利益诉求，看似相互对立，实则是一个有机的整体，保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如何达到和谐？首先就要选好合适的人。一个人不只是在某个职位上工作，同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐（事和）、人与团队的和谐（人和）及人与内心的和谐（心和）。
把握住现代人才的标准
人才是世界上最宝贵、最有决定意义的资本。日本经济起飞是依靠技术和领导这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能转动的。一个企业的成败，关键在于人才。只要恰当投入并善加利用人才，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
正因为人才的宝贵，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。要想发现人才、培养人才、使用人才，首先要知道什么样的人是人才。古时“德才兼备”的标准已经无法适应当今商业的社会的要求。人才新配方将帮助你识别人才。
现代社会对人才最广泛最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力，而且还表现在：运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；而且还包括处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。
卡内基的训练之所以广受欢迎，长盛不衰，就在于他强调并教会人们如何与人和谐共处，创建一个融洽的工作环境。西安杨森最初提倡鹰文化，鼓励员工争做雄鹰，自豪、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展。１９９６年的销售额达１２亿元。但此后，鹰文化已不能适应大规模作战的要求，进而提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩，因此，几乎所有的企业都鼓励合作精神。
“非凡的才智＋敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中非凡的才智用勤劳的工作无法弥补。如果一个人没有创造力和主观能动性，再辛勤的工作也不能弥补才智的不足。只有具有创造力和主观能动性，才能充分发挥自己的想象力，提出新构想，开创新事业。
热情是衡量人才的重要标准。热情的人会影响他人的情绪，使别人也变得热情、乐观。热情的人会促成一种士气高涨、斗志高昂的工作环境。松下幸之助说得好：“缺乏热情的人是最没有价值的，不论才能、知识多丰富，如果缺乏热情，那就如同画在墙上的饼，丝毫没有功用。”
此外，诚实守信也是对人才提出的基本要求。诚实守信用的员工会使外界相信企业是有信誉的。因此，日本松下公司的座右铭是“诚实”，要求每位推销员要机警、灵敏、富有竞争精神，但首先要求员工要诚实，诚实第一。
用人以适用为原则
早在２０世纪５０年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适用”这两个字是很要紧的。
２０世纪６０年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于他们的用人原则。
能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研讨时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。
今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。２０世纪９０年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在二战前，就已声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。xiumb.com
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也与松下有很好的私人交谊，是松下一生中最敬佩、眼中人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说，“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？芽”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当做讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工工作分配得极为妥当，引发他们的工作意念，否则部属会有抵触的心理。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与员工的士气大有关系，所以千万不可忽略。
世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导者如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导者，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于用人的领导者，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难找。可见，用人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲。要做到善于分配工作，就要注意：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，充分考虑某份工作完成所需的时间。
第三，若派给其他员工，应先分析员工本身工作进行的状况。
领导者要看到下属的专长
一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍；而优秀的领导者宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，这也不是绝对的，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。
可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其他方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。
并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。
领导者任人要注意协调
前面已经说过，人之为人，就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：
矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突。集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧。这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突。有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。
追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多的关系，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。
用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情，就去哪儿救火，而是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充、取长补短。
用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。
就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。
当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义。总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。
就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同做出了伟大的贡献，堪称典范。二人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。
最后说健全制度。没有规矩，无以成方圆。领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。
一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。
领导者要适时扩大下属的职责
每个人都喜欢有责任性的工作，在座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧！”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。
为什么人们想负这么多的责任？最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，这是因为他们不能依自己理想做事之故。
每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。
１.不要做个啰唆的主管
主管若过于啰唆，无论大小细节都要说明、吩咐，只会徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作热情也随之降低。在啰唆的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。比如：
某公司里一位Ａ股长调职，继任者是Ｂ股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了16％，在此我们研究了Ａ、Ｂ股长的作风。Ａ股长一天到晚从楼梯爬上爬下，不厌其烦地指示部属；Ｂ股长作风却迥然不同，任何事仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们。部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此达到了良好的效果。因二人作风不同，工作成效也大不相同。
照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，使其可依照自己的意志做事，如此才能提高工作效率。
２．权责必须均衡
责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。
在许多企业、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限必须始终一致。
那么，责任到底是什么呢？工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈，或者要等待受罚，而是将失败之处加以弥补，使其不良影响降至最低限度，而且要找出失败的原因，绝不再重犯。
另外，部属做错了事，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否妥当，导致失败的原因何在，并且要改正缺点，这才是主管人员的职责所在。
在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，逐渐积累了工作经验，新鲜感再加上适当的经验，使他愈做愈有味道。反之，若积年累月做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度，由最基本的Ｄ级工作晋升做Ｃ级工作，再由Ｃ级跳到Ｂ级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，其中的道理都是一样的。
只有合理分工才能使下属心情舒畅
对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织、监督和指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响对企业发展战略的总体把握；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要创造宽松的工作环境，让员工安心工作，而不是花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导。要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
用人以诚才能使组织人心一致
如何将企业治理好，一直是领导者思考的问题。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，以诚心对待人才。
领导之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
领导者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术，是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使领导者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要有以下８种表现：
明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权；
以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸；
声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位；
浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力；
收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；
以怨报德，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才；
以利诱人，用不正当手段拉拢下属，骗他为自己效劳；
为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。
上司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时，其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你，并在以后的工作中事事防范你。一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信就会大大降低。
公平用人创造出积极向上的企业氛围
公平用人，是领导者必须具备的领导艺术。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。特别是在一些大企业里，有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为领导组织做贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动组织目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者选用人才的过程中要克服以下几种不良的用人心理。
１．任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
一是“以我划线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的“近亲繁殖”，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
任人唯亲会严重危害企业的发展。其表现在四方面：
阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
很多私人企业的治理结构原始落后，用人方式任人唯亲，企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。
２．论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，不能把资历与能力等同起来。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律背道而驰。
阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、被埋没，有才难展，有志难酬。
易使资历深、辈分大的一些人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，领导工作的年龄曲线在５０岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在４５岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在３７岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
３．偏信谗言的心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者的用人决心和意图。使决策者难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
压抑优秀人才，良莠不分。给兢兢业业、埋头苦干和有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人造成伤害。
使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
４．怕担风险的心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢靠，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的有魄力的“野马”要进班子当然就更难。怕担风险的另一种表现是用人不讲时效。
以上几种不良的心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，选拔人才、使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
第12章执行在中层：发挥中层承上启下的桥梁作用
中层领导是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
中层领导首先是执行者
某集团的CEO坐在自己的办公室苦思冥想，一脸疲惫。已经很晚了，公司其他的人早已下班回家，只有他还在思索：为什么自己伟大的战略最终会归于失败？为什么自己拥有行业中最出色的团队还是会失败？为什么各种准备都很齐全却无法成功？为什么……估计董事会已经不会再信任我了，该怎么办呢？最糟的情况是我一定会被开除的。
几个星期后，这名CEO被董事会解雇。他在就职之初，由于具有颇高的天分，董事会寄予厚望，他也做出了最好的计划和远景规划，提出的战略也被董事会看好，却最终得到了黯然离开的结果。然而，最大的问题不是他提出的战略，而是他没有将自己的战略很好的执行，没有做到一个优秀的执行者。
想法再好没有行动也只能是停留在文字和口头上，不能产生任何经济效益。计划多么周密、详尽，也只能占到成败的一小部分，关键在于执行。上面例子中的CEO在战略方面有令董事会赞许的能力，他指挥着出色的团队，但却没能做好一个执行者，没能将伟大的战略变成现实，没能给集团带来发展。
当然，作为一个CEO不可能没有做任何执行的工作，但是，工作是否做到位，是否将工作落到了实处，优秀的团队是否在他的指挥下发挥了作用，这些都是检验作为一个执行者的标准。
很多时候，当一个公司没能兑现自己的美好承诺时，人们往往怪罪于CEO的战略错误。其实，与其回想战略是否出了问题，不如多注意、检讨作为执行者是否将工作做好。
作为一个公司的领导，不论是处于领导层中哪一个层级，都首先要是一个执行者，一个行动者。会执行，不是某项单一素质的体现，而是多种素质结合的表现。
成为一名合格的执行者不仅要行动，还要在行动中多方面分析问题，才能将执行做到位。首先，要从同事的角度分析问题，尤其是从其他部门的同事的角度思考，看看有没有什么遗漏之处或者还能提出什么样的建议。其次，要从客户的角度思考问题，这样才能更加准确的把握客户的需要，赢得客户。再次，要从竞争对手的角度考虑问题，这样才能了解他们的战略和行动。还有，要从公司的角度考虑问题。最后，还有从创造性的角度考虑，就能摆脱从前的思维定势，能给执行带来意想不到的好效果。
执行者不是单打独斗的孤独之人，而是依靠团队、带领团队共同执行的人。团队的成功执行，才是作为执行者的领导最大的成功。在团队执行过程中，领导要将以下几种精神灌输到每一个成员的心中：同心同德；奉献精神；互帮互助；团队自豪感。有了这些精神作为支撑，团队才有凝聚力，执行者的执行能力也就得到了提高。
中层领导也是个沟通者
迪特尼·包维斯公司，是一家拥有一万多名员工的大型公司。从很早时候开始，公司就注意到了员工意见沟通的重要性，并在工作中不断的实践、完善，到现在，整个公司在员工意见沟通的体现上十分成熟。
上世纪八十年代，全球经济出现了不景气的现象，迪特尼·包维斯公司因为有较为完善的员工意见沟通体系，而帮助了公司劳动生产率的提高。
迪特尼公司员工意见沟通体系是建立在一个基本原则之上的，这个原则是：个人或者机构只要购买了迪特尼公司的股票，就有权利知道公司的完整财务资料，并且可以定期得到有关财务资料的报告。员工也有权知道这些资料和公司的管理资料。迪特尼公司员工沟通体系主要分为两个部分，一个是每月都要举行的员工协调大会，另一个是每年都会举行的主管汇报会和员工大会。这些会议除了反映员工的情况外，还收集员工对于企业发展的意见和建议，而且建议一经采纳，公司将给予其丰厚的奖励。
由于公司规模比较大，设置自然较为复杂，领导很难听到员工的心声，利用员工协调大会可以将员工的建议和怨言反映给上级，使得上级随时了解员工的情况，立刻发现问题、解决问题。员工的问题解决了，工作时就会比较认真，将更多的心思放在怎样做好本职工作上，自然会提高公司的劳动生产率。
员工和公司之间、员工和领导之间进行经常、有效的沟通，最主要的一方是领导。领导主动、积极地与员工进行沟通，才能使沟通达到最好的效果。
要想与其他人一起进行工作，懂得沟通是非常重要的。工作中很多时候都要求你是一个善于沟通者，都要求你必须先与对方沟通才能进行下一步的工作。
公司是由员工组成的，因为员工的工作公司才得以正常运转。因此，员工对于公司和公司领导来说十分重要。双方之间进行了有效的沟通，领导作为一个沟通者的角色出现在员工面前，会赢得良好的上下级关系，也会给企业的发展带来内部最佳的动力。
企业领导应该如何与员工进行积极、有效的沟通呢？首先，领导要让员工对于自己的沟通行为作出反馈。有些企业，领导不停地对员工说，而没有给对方说话的机会，致使领导不知道员工是否准确地理解了自己的意思。所以，得到员工的反馈是沟通成功的基础。其次，领导对于员工的沟通要采取不同的语言，即对不同的人采取不同的方式。这就要求作为沟通者的领导一定要对每个员工有最起码的了解，用对他来说最有效的方式进行。再次，沟通者要在沟通时恰当地配合身体语言。人都是善于察言观色的，身体语言比单纯的话语能表达出更多的意思。还有，要在沟通中保持理性，尽量避免情绪激动。这个要求不仅仅是对领导本身而言的，也要求领导在沟通中注意员工的情绪，因为在情绪不稳定时说的话和做的结论大都是不客观、不理性的。最后，要尽量减少沟通的层级，最好能直接与员工交谈，而不是一级级的报告。
总之，沟通者要尽量让对方信任你，从他那里得到你需要的信息，也将你需要他知道的信息传达出去。
与下属、同事、上级沟通时，不妨恰当的利用鼓励、赞美的方式，带着积极的声音容易引起其他人的关注和关心。要尽量做到不抱怨、不批评、不指责，如果非要有这些成分在其中，那么，尽量选择换一种方式说出来。
沟通者在沟通前需要认真地准备和需要明确的目的，即自己对沟通的原因和沟通的过程做到心里有数。
沟通者要让对方感觉到诚意，最好能与对方建立感情，尤其避免职位的差距给双方沟通带来不便，尽量给员工创造和谐、轻松、愉悦的沟通气氛。
沟通者要有稳定性，即最好能设计沟通渠道，形成沟通的常规化，这样做可以使领导和员工之间建立稳定、合理的信息传播体系。
中层领导更是平衡者
业务员小秦最近总是请假，好多他的客户都因为找不到他而放弃了购货，老板知道后十分生气，他认为小秦是因为公司的待遇不够好，想跳槽，还把客户带走了。直接领导小秦的经理被老板叫进了办公室，老板对他说：
“小秦太过分了，一个月请了十几天假，你知道我们公司损失了多少生意吗？他如果想跳槽就让他去，我们也不留他。”
“根据我的了解，小秦是家里面有事需要处理才请这么长时间假的。您先别动气，我找他谈谈。”经理尽量替小秦说话。
从老板办公室走出来，经理找到了正要出去的小秦，对他说：“小秦，最近是不是有什么麻烦的事情？需要帮忙的话就说一声。”
“经理，本来我想早点解决尽快恢复正常的工作，最近总请假我也挺过意不去的。但是，现在看来比较麻烦……”小秦将自己出现的情况告诉了经理，并提出了辞职的要求。经理知道了小秦不是因为想到待遇更好的公司工作，而是家里的事情需要他处理，提出辞职是因为觉得他影响了公司的工作。
经过经理的努力，老板对小秦的误会解除了。为了留住这个人才，老板决定放小秦一个月的假，让他专心解决家里的事情，然后再来工作。
例子中的经理扮演的是个平衡者的角色，而且是个成功的平衡者。他没有从任何一方的观点出发，而是先了解情况，关心下属，把误会澄清后，给了双方最好的结局。
领导、下属、客户、投资者……在工作中有这么多你需要接触和面对的人，要如何在这些人之间取得平衡？让工作更加有效的进行呢？
首先，作为一名平衡者要懂得尊重对方，无论是上级还是下属，你与他们接触的时候都必须建立在尊重对方的基础上，这种尊重不能仅仅是用语言来表达，而要用实际行动来显示。
其次，要懂得在条件允许的情况下尽量满足对方的要求。比如，下属在受到领导批评或者在工作中遇到挫折时，需要重新建立信心，需要鼓励。
再次，尽量了解对方。了解对方的优点和不足，尽可能使其展现长处并避开短处，避免在平衡各方关系时让任何人感到为难。
最后，也要懂得索取。这里索取的是对方能够给予的，而不是任意索取。比如，上级能够给下属的工作什么支持，公司能给予客户什么帮助。切忌强人所难，超出某一方的能力范围。
要扮演好一名工作中的平衡者，上面的四条是不可或缺的。
另外，工作中发生的情况不一定都需要作为平衡者的领导出面才能解决。有时，作为领导要相信员工平衡各方利益的能力。多让员工独自处理问题有利于锻炼团队，有利于提高整个团队的执行力。
中层领导要善于倾听
听取部门经理的工作汇报是肖总经理每周末最重要的工作之一。每逢周五，肖总经理会放下手头其他的工作来听取各个部门经理的汇报。有时，肖总经理他也会听听普通员工的声音，以此来检测经理们汇报的全面性和真实性。经理们和员工们反映上来的问题，肖总经理都会仔细考虑，然后根据情况给出答复。
自从肖总经理在公司中实行定期听取报告的方式之后，在工作中再也没有出现过上面指挥一套、下面做一套的情况，员工、经理和总经理能互相理解，工作效率大大提高。
听员工们的声音，听他们工作的情况，是作为优秀领导的工作之一。好的指挥者也必须同时是个好的倾听者，多听是更多地了解下属的一种好方式，同时也是提高上级和下属之间在工作中配合默契度的一种好办法。
倾听，是领导了解情况很重要的方法之一。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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