IwasaskedtotalkaboutChineseeconomicstostudentsaimingformasterdegreesinBusinessAdministration（MBA).Ididnothavemuchtosay,butIlearnedalotfromthestudents.Iwilltreasuretheirideasandinformation.
在美国讲课，每当我走上讲台，我都神态飞扬，充满自信。当我离开教室时，我记下了许多学生的思考和提问。他们有些已经在中国生活和工作过多年，对中国经济了解很深。以一个外国人眼光观望中国财经，非常有趣，有个性，角度也很新。
我常常认为，他们是我的知音，我把他们思想的碎片带回家，慢慢地哺育成珍珠。
JAIMS学院（China-focusedMBA）是专门培训将要派往中国担任跨国公司职务的MBA学生。JAIMS隶属于夏威夷大学分校，分初、中、高级班，我讲课的对象是高级班学生，所以可全程使用中文。
给我印象最深的是，这些学生会将你传递给他的资讯，用自己的理解将事件发挥到极致。这种发挥不是没有根据，他们有着多年的积累和来自各方面的辅助资料。导师们说“给这些学生上课呀，若头一两次镇不住他们，后面就乱套了。”
事实上，他们才是我的老师。图正中与作者并排站着的是该校课程经理陈燕女士。
说实话，我是带着压力走上讲台的，我在细微处作了准备，我没有用讲稿。
我讲了在中国获得企业成功的十大要素。每一个要素我都列举多个国外公司和本土公司在中国成功的历程，像讲一个传奇的故事一样，激情又侃侃而谈。讲他们在MBA课程中没有获知的案例，他们觉得新鲜有用处。
我认为，在中国获得成功的企业，大凡有如下十大法宝：
●领先竞争力。
也包括技术、产品、专业的领先。早期进入中国的企业，要想获得成功，必须为竞争者设置门槛。进入WTO后，最关键一点是取消门槛，上世纪80年代初始，本土家电业的五大王牌长虹、康佳、TCL、海尔、创维，之所以能成为中国家电业的天王巨星，是因为他们领先市场。比如海尔，当别的家电企业还在做国内市场时，就已经迈出国门在美国设厂，当别的企业还不懂企业文化重要性的时候，就已经拥有自己独特的“海尔文化”。有许多人到海尔参观过，了解张瑞敏的SBU管理体系，海尔让3万员工变成3万个老板，为流程再造提供了路径。如果张瑞敏的SBU体系能获成功，将是一次世界工业的革命。
从技术领先的角度，我谈到了美的、科龙、容声冰箱、威力洗衣机和万和的发展，谈到了格兰仕微波炉与LG的争霸和销售策略，以及顺德家电业从小作坊走向全球的历程。
夏威夷大学戏剧系导师充满温情与幽默。
在产品领先上，我谈到了雀巢以单一品牌作战到集团作战的生命周期，谈到吉利独傲剃须刀市场至巅峰的传奇。吉利之所以能占有全球剃须刀市场70%的份额，是因为产品永远领先，永远推陈出新。当多样产品成为市场主流时，它就用新产品地毯式扫荡街头小区，吉利作为男性用品，居然家喻户晓。它在中国以“打败自己”完成了在中国的成功史。
相反，健力宝却在美国失败。当张海以3.38亿人民币拿下健力宝75%的股份，拥有26万平方米的现代化厂房、健力宝山庄、足球训练基地时，等待这个全国最大规模的易拉罐生产商的命运是什么？我把问题留给了大家。
●有自己独特的卖点。
日本丰田车在70年代末、80年代初进入中国。那时中国刚刚打开国门，寒风中的天安门广场还见不到几个“老外”。丰田在中国喊出“有路就有丰田车”，从而一炮打响，在中国20年经久不衰，成为最卖座的车之一；肯德基把西方餐饮文化带入中国，教会了中国什么是“服务”，什么是“微笑”，什么是“饮食氛围”，第一批肯德基员工成为餐饮连锁业的“黄埔军校”；耐克请姚明做电视广告，采用低调而零碎的技巧，广告语是“真正的巨人不能以身高来衡量”。但广告语与姚明脚上穿的耐克球鞋毫不关联。这是一次失败的广告，耐克在这一年的销售利润仅为1亿美元；香港金利来领带进入中国大陆时，中国人还不知道领带的价值和意义。当罗活活扛着蛇皮袋进入北京西单商场时，经理对这个女人说：“去！去！你是疯子啊，37块钱一根领带有人要吗？我们仓库里堆满了上海熊猫牌领带5元一根卖不出去。”罗活活请求这位经理给她一张桌子摆在厕所门口，以三寸不烂之舌向无聊观望的顾客讲述领带文化。结果当天卖了6根37元一条（当时顶一个员工的月工资）的领带和两根皮带，从此“男人的世界”就这样在中国创造了年13个亿的销售额。
我讲述这些故事时，我很动情，因为我曾经与这些企业共同成长。
●让中国人买得起你的产品。
在中国做生意，高利润并不等于最大利润，“上层建筑再贵也买得起”。如何找到一个适合中国人消费心理的价格，就要看地理环境。珠三角、长三角已达小康，高消费品容易拓展，而在中国西部地区，高消费就难以打开市场。但不管怎么样，中国人口多达13亿，每个人一生只“帮衬”一次，就够赚的了。
从汽车业讲，中国汽车比国外贵多了。美国4万～5万美元可以买到一部高档车，中国一部奔驰600要300万～400万人民币。但中国汽车业充满商机，是一个庞大的市场，绝大多数中等阶层买得起10万人民币一部的小轿车。富康，就是10万元一部的大众化汽车的成功先例。广州本田，排队1～2年才能领到车，在厂排队买比在车行买便宜2.5万～3万元人民币左右。所以说汽车业在中国张力很大。
追求高利润回报失败的例子也很多。施乐最早在中国推出复印机，每加一项功能就加一次价，直到日本佳能尾随而来，以比施乐低40%的价格在中国推广，迅速占领了市场。“低价封杀”的例子在国内企业中也很普遍。曾引领中国肉类市场的“春都”，一直自傲老大，结果中途杀出一个价格便宜的“双汇”。“春都”这个中国肉类第一品牌，不到3个月便把市场拱手让给了后来居上的“双汇”。
我看到了台下的学生用英文做着笔记，我感到了一种欣慰。
●让人看得见你的产品。
看着买东西，是中国大多数人的消费习惯。8年前，广州最早最大的某百货公司率先推行网上购物，召开新闻发布会时阵容很大，倡导“步不出门，货送家门”，配置了几台网上购物送货车，可是8个月后不得不关闭。因为网上购物的是一些好奇的网迷，无非是买一束小花，一盘5元人民币的小盆景之类。送货专车送达指定地点，还得有专人爬上无电梯的9楼。坚持到第8个月，集团招开董事会，只好宣布关闭。中国网上消费气候还没到。当然，让人看得见你的产品，不仅仅是消费习惯，更重要的是营销策略。琇書網
这一例子使引起台下几位在中国网络新经济风靡年代吃了大亏的老总的共鸣，他们没有给予掌声，而是会意地点头微笑着。
●给公司的产品创造一个谜。
这涉及到文化含量的问题。“万宝路”香烟进入中国，用了美国西部牛仔作为文化背景。尽管中国很多抽烟人还不知道“西部牛仔”是个什么玩意儿，可是它代表了激情、力量、征服力，以致成为男人身份的象征，一种时尚。那个时候，诗人在诗中写道：“穿上牛仔裤我要去流浪/黄昏倚在灯柱旁/点燃一支万宝路/点燃男人的欲望（台下有人善意地插话道：感觉是壮阳）”。酸溜溜的诗人，都懂得借用万宝路的文化含量，表达男人的某种心境。“万宝路”成了从西部牛仔裤→身份的象征→完美男人的象征。
本土企业也有很多以产品故事策略打动消费者的。某一国营洗衣粉厂洗衣粉质量过硬但就是卖不出去，将要倒闭，一个刚毕业的大学生准备收购该厂。那年正值毛泽东诞辰100周年，河南郑州最大的人民广场上有一座毛主席石雕像，由于经年风霜，布满尘埃。大学生获当地政府批准，先用红绸布将主席像蒙上。纪念日当天，广场内聚集了2万多民众以及事先请来的全国各地记者，预告消息是：“纪念毛主席诞辰100周年——给毛主席洗澡”。红绸布一拉，一座雪白的主席像展现眼前，同时打出新更名的洗衣粉品牌，一下子轰动全国。多年过去了，这个品牌依然很响。
这些招术外国人是很费解的，但他们听得是那样人神与好奇。
●不要低估媒体的力量。
好的企业一定有好的媒体公关。在中国，对媒体一定要“轻拿轻放”，这是一门学问。国内企业往往惯坏了媒体。中国传媒与美国传媒大有不同之处，中国企业对媒体的态度敬而远之，所谓“请神容易敬神难”。三株倒闭——忽视了媒体的力量，爱多VCD——被媒体击碎，钙中钙——聪明反被聪明误。巨人史玉柱曾对媒体说：“我是流氓我怕谁”，犹如可口可乐以“渴望无限”影响着一代中国人，媒体的力量也能影响一个企业的生死存亡。
在这个问题上，我深有感触。因我浸泡在媒体中，而且做财经多年，对企业与媒体远与近、深与浅，个中微妙，有着太多无奈。
夏威夷大学研究亲西方妇女问题的学者很出色。
●从内部选拔管理者。
请“空降兵”管理本土企业有些铤而走险。健力宝从美国请回一个管理学博士，作为迈向国际化企业的CEO。可是他连中国话都不会说，完全不懂公司的发展历程，国人的政治、经济、人文环境一窍不通，整个儿一个水土不服，谈何领航公司发展？科龙曾请出京城著名营销专家屈云波，携十多年的营销理论来到“战场”统筹全局，以大换血开始，最后平衡失控。吴士宏从微软到TCL，两种管理文化的撞击形成一种哲学。外国人不懂“窝里斗”是中国特色，这些年，由于吃了很多苦头，许多外企CEO也学会了选择自己的亲信做左右手。
讲到这里，犹如点燃一根导火线，许多在场的“老外”在中国曾任CEO，对中国人这种管理竞争文化，很有切身体会。
●整合资源、与时俱进。
上个世纪，谁做得快谁就取胜（例如福特汽车）；六七十年代，谁做得准谁就取胜（例如日本制造业）；信息时代，谁变得快谁就取胜（例如PC、IT业）。
当三菱、日立与广日电梯的竞争引申到民族的竞争时，产品的竞争力依然成为焦点，最后还是让市场说话。如何用全球资源做中国市场，已经不是新问题。
在座中有一位是西门子中国区经理，还有一位是朗迅大中华区副总裁，他们以在中国的实践经验谈到了用全球资源做中国市场的可为。
●让中间商赚钱。
这是一个不变的真理。目前在中国主要有两种营销模式：一是自主营销，二是经销商，其中包括了分级代理商和区域代理商两种。不论采取何种模式，只有让中间商赚到钱，才能恒久恒大。营销在中国是一门人的哲学，“性格决定命运，心态决定状态，思路决定出路”，商业中人的哲学是另一部大典。
台下立刻有人站起来问：“人的哲学是不是老子哲学？我们学中国文化时，第一接触的就是老子文化。”我没想到在商界，这些大鼻子、蓝眼睛的企业家们居然说起老子头头是道。
●全球战略，区域战术。
区域战术在中国又是一门大学问。
中国本土企业“娃哈哈”采取农村包围城市的运作方式，利用庞大、严密、高效的农村分销体系，夺取市场；深圳的百威啤酒，打内地市场时，采取给酒楼送水杯、桌布的小恩小利策略，获得该酒楼只卖其啤酒的独断权。乳业和啤酒业一样，具有区域市场的特点，很难突破，做得最成功的就数伊利乳业。其策略是先做牛奶厂→加工厂→斥资11亿打造亚洲最大乳品生产基地。2002年主营业务收入40个亿。1993年，伊利全体职工集体辞职，获得股份改造，3年后上市，迅速扩张。手法是：产业经营与资本经营，形成多轮驱动。战术是：大群体小规模，小群体大规模。人们都不会忘记伊利在打北京市场时，先在郊区做基地，然后三环、二环、一环吃进去。因为北京外资品牌比较多，它只有用农村包围城市的办法攻打市场。打上海时换了手法，先收购上海一家最大的冰淇淋企业，利用它原有的通道注入自己的产品，仅用了两年，轻松拿下上海。目前中国乳业巨头的扩张有两种模式，一种是航空母舰式，另一种是联合舰队式，后一种更易扩张，伊利正是这样。
当我如数家珍地向美国学生讲述中国经验时，他们一个个目瞪口呆。好像是一次财富峰会，他们也享受着用智慧与谋略走向辉煌的酣畅。
当我在掌声中歉意地告诉大家，这一切只是我的个人看法和积累，并不能代表它就正确时，全场起立，报以更热烈的掌声。当我走下讲台与每一张微笑着的面孔吻别或相拥时，我为中国市场已经赢得了他们的热情而欣慰。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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