第三篇 十个到位，确保制度得到高效执行(2)

　　信守责任，让执行更完美

　　一位战败的将军牵着受伤的战马走进了树林，他带领全族的人出城杀敌，然而只有他一个人幸存了下来。悲伤至极的他决定了却自己的生命。当他拿起宝剑时，突然听到有人喊：“将军，请先不要死，你死在这里会挡住我的去路，让我先过去！”将军回头一看，原来是一个上山打柴的老翁，他挑着柴担向山下走来。

　　老翁打量了将军一眼，放下柴担，坐在旁边用帽子扇起风来。“老先生，您怎么不走啊？”将军苦着脸问道。“那你又是为何呢？堂堂男子汉，为什么要自杀呢？”老翁反问道。将军对老翁讲明了原因，老翁听后不但没有同情他，反而哈哈大笑。

　　将军疑惑地问：“您何故发笑？”老翁看了将军一眼，说：“我每天到山上打柴，我的责任是供养妻儿，即使刮风下雨也不能阻止我。供养妻儿是我的责任，我要信守我的职责，就算我老得担不动柴了，都不能改变！”老翁继续说道：“驱逐侵略者，让百姓过安定的生活是你的责任，你的士兵都是为这个责任牺牲的，你不能信守责任就是背信弃义之人。”老翁站起身，“将军，你现在可以死了！我的家人还在等着我呢！”老翁说完转身离去！

　　将军突然感到他要坚守自己的责任：为国家，为人民，驱逐侵略者！他走遍附近的村庄，召集了很多人，再次举起了反抗侵略者的大旗。他经历了多次失败，但都没有放弃责任，在最艰难的时刻，他总能记得：信守自己的责任，就一定能达到目标！逐渐地，他的队伍不断壮大，终于驱走了侵略者，实现了他的目标。

　　对于一个成功的人来讲，他身上所体现出的最耀眼的光芒是强烈的责任心，能信守自己的责任，并将责任落实到自己的工作中。正是这种负责的精神，才能使他在工作中充满动力，能以一种愉悦的心情工作。这样，不但提高了工作效率，而且能使自己的工作更加完美。这样既为未来发展铺平了道路，又赢得了老板的青睐，使自己得到提升。

　　一辆列车高速行驶着，突然，车厢中响起了广播：“各位旅客，七号车厢中有位孕妇要临产，哪位旅客是医生，请马上到七号车厢。”林娜听到广播后站起来，走到七号车厢。“列车长，我是一名外科医生，但我刚毕业，在医院实习期间发生过医疗事故，刚被医院开除。”林娜对列车长说，“我很想帮忙，希望能给医生做个副手。”“不！这里只有你一个医生，虽然你离开了医院，但你还是一名医生，你有能力完成你的使命！我们相信你！”列车长鼓励她。

　　“是的！我有能力，重要的是医生是我的职业，救死扶伤是我的使命，是我的责任。”林娜对自己说。她决定为孕妇接生，孕妇的丈夫告诉林娜：“大夫，我妻子以前生过一次孩子，但因为难产，孩子没有保住。”林娜听后感到负担更重、责任更大了。作为医生，她应该让母子平安。林娜说：“我会努力的！”过了半个多小时，车厢里传来了婴儿的啼哭声。

　　林娜成功了，她凭着强烈的责任心完成了工作和使命。她信守责任，经历过医疗失败后，重新振作起来，证实了自己的人生价值。

　　在面对困难和挫折的时候，我们应该挺起胸膛，信守自己的责任，凭借责任感闯过难关，这样，我们将取得更加卓越的成就，表现出更加完美的人格。

　　其实一个人本身就是一个责任的集合体，身上肩负着对工作、家庭、亲人、朋友的责任，一个人的价值的展现就在于能信守自己的责任，完成自己的责任，只有这样，才能使自己的人生更有价值。

　　无论是企业，还是社会，都如一台高速运转的机器，其中的人如同机器中的相互啮合的齿轮，每一个齿轮都肩负着自己的责任，都直接面向与自己啮合的其他齿轮，如果某个人没能坚守自己的责任，停止了旋转，那么将导致整个机器停止运行。即使是一个小小的螺钉缺失，整个机器都将出现故障。

　　责任心为执行撑起一片天

　　现如今，很多企业、单位、团体都讲“提高执行力”。但为何成效不大？这很让人深思。执行力不好的原因是多方面的，管理没有常抓不懈，出台的管理制度不严谨、缺少针对性和可行性，缺少科学的监督考核机制等等。

　　多年来，我们一直在学习新的管理理念和经验，其最终目的还是为了提高执行力、实现高效管理、真正从管理上出效益。我们的企业有着从严治厂的优良传统，“三老四严”“四个一样”，至今在许多单位仍发挥着不可替代的作用。说到底，无论是继承发扬老传统，还是学习引进新理念，都是为了提高执行力。然而，有了这些理论经验，执行力就真的提高了吗？

　　说到底，理论经验是要变成实实在在的行动，才谈得上加强企业执行力；而加强执行力，就是加强人的执行力。如此一来，人的因素是最重要的。提高执行力不在于管理经验的新老，重要的是依靠每个人对制度措施的不折不扣的贯彻执行，最终还是得靠每个人的责任心。

　　某县有位干部因业绩突出，上级想把他调往省城，而他却自愿留守县城，虽干得有声有色，却也辛苦至极。别人问他：“值得吗？”他答道：“既然留下来，就有责任干好。”这是责任的力量。也常见各部门，因职位高下、利益不均，有人就推三阻四、拖沓怠工；可也有人照样无利而往、披星戴月地工作，单位兴旺发达了，他们仍默默无闻，只是一个幕后英雄而已——可他们的出发点很简单，“干这份事，就得为此负责”。由此可见，在企业发展阶段，企业员工的责任心更能影响企业的生存和发展。而责任心有了，才会凡事严格要求，制度执行中不打折扣，措施实施中不玩虚招，做到令行禁止。

　　遗憾的是，现实生活中的情形并不完全如此乐观。有一个人给一位企业老板发送电子邀请函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可四天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这四天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。

　　人们还经常见到这样的员工：电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”

　　这些问题看起来是小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这些体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。那么，员工为什么会缺乏责任心呢？

　　首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这是经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。

　　其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。

　　再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈，体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题均由此而生。

　　责任心体现在三个阶段：一是执行之前，二是执行的过程中，三是执行后出了问题。怎样提升责任心呢？第一阶段，执行之前要想到后果。第二阶段要尽可能引导事物向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。

　　员工勇于承担责任是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得领导的尊重，成为同事行为的楷模和样板。员工如有能力以一种负责的、职业的、考虑周全的方式行事，对公司来说是一种竞争优势，对于个人而言是一笔财富，是提高执行能力的最佳途径。

　　勇于承担责任不是大家心中所想的那样，好像自己要付出多大的代价。在公司里主动承担责任只会给自己带来好处，虽然有时候会牺牲自己的利益。从另一个方面来讲，勇于承担责任是每一名员工的职责所在，是义不容辞的事。

　　你有没有意识到这一点？你害怕承担责任，害怕自己的利益受到损失，害怕自己的前途受到影响。所以，你学会了推卸责任，学会了临阵脱逃，学会了“明哲保身”。可就在你扬扬得意的时候，你的前途被你亲手毁掉了。

　　职责所在，义不容辞。只有这样你才能知道自己的能力缺陷在什么地方，才能去学习，才能去不断提高自己的执行力。

　　一流执行，必有一流把关

　　责任要彻底到位，还需要一流的把关作为保证，否则即使执行不缺位，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致执行的不完美。

　　所谓一流把关，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保执行的万无一失。

　　雷英夫是周恩来总理的军事秘书，曾经担任总参作战部长。他就是一个能够帮助领导把关、高度负责的人。

　　有一次，周总理带领我国政府代表团出访某国，将与该国政府签订一个很重要的协定。经过一系列的工作，协议写得很好，眼看第二天上午就要举行签订仪式了。这时候，随行的雷英夫却找到周总理，说他看出了协定文本中的一个问题。

　　原来，国与国之间的重要协定的签署，按国际惯例都是用法文作为正式的文本，因为只有法文的表达才是最准确的，但雷英夫部长在最后一次审定文本时发现正式文本上少了一行文字，便找到周总理。

　　周总理问雷英夫，好像你不懂得法文啊，你怎么知道有问题呢？雷英夫说，我虽然不懂，但我看出法文本的协定比中文本的少了一行字，这不是小事。周总理十分重视，马上布置对文本进行了重新校对，直到万无一失，才与别人签订协议。事后，周总理对雷英夫大加表扬，称赞他是一个高度负责任的人。

　　一流的把关，不仅来自于执行前的再三检查，也来自于执行中对多种可能性的了解和考虑，以随时作出调整。

　　美国著名演说家格里·富斯特讲过一个发生在自己身边的故事，通过这个故事，我们可以更好地理解“一流把关”的含义。

　　作为公众演说家，富斯特意识到自己成功的最重要一点，就是让客户及时见到他本人和有关他的材料。为此，公司还专门为他配了一名助手负责。

　　前后两任助手——琳达和艾米的不同表现给富斯特留下了很深的印象。

　　8年前，富斯特去多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给琳达打了一个电话，以确认是否一切都已安排妥当：

　　“琳达，演讲的材料送到多伦多了吗？”

　　“6天前我就已经将材料寄出去了。”

　　“他们收到了吗？”

　　“快递公司说他们保证两天后送到。”

　　尽管如此，富斯特还是有点放心不下。从表面上看，琳达已经将该做的都做了，甚至还提前几天将材料交给了快递公司，为意外情况留下了时间。

　　但似乎还是有疏漏，那就是她没有确认结果——材料到底是否已经送达。

　　结果，当富斯特赶到会场时，他的材料还没有送过来，为此，他不得不将重要的话题挪后，直到材料送来。

　　8年后，富斯特又一次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥，换机时，想到8年前的经历，他心中有些忐忑不安，于是他拨通了后任助手艾米的电话：

　　“我的材料到多伦多了吗？”

　　“会议负责人丽西亚说材料三天前就到了。”

　　接着，艾米又说：“另外，丽西亚告诉我听众人数可能比原来预计的多四百人，为此我又多寄了六百份材料，这些材料也已经到了。

　　“还有，她问我您是否希望演讲开始前让听众手上都拿到资料。我告诉她您通常是这样做的，但这是一个新的演讲，所以我也不能确定。

　　“所以，她决定在演讲开始前才发资料，如果你不同意这样做，可以提前告诉她。我这里有她的电话号码，您可以记下来，随时跟她联系。”

　　艾米的一番话，让富斯特彻底放下心来。

　　富斯特的这个故事，充分说明了一流执行力必有一流把关的道理。毫无疑问，琳达也是一位负责任的员工，她不仅寄了材料，而且为了保险起见，还提前了几天。但由于对结果没有把好关，而让富斯特陷入了很被动的境地。艾米则恰好相反，处处把关，不放过任何一个细节，让富斯特处处处于主动的地位。

　　从这些优秀的执行者身上，我们学到了如何才叫有责任心：

　　第一，不管是不是自己的“本分事”，只要与单位的工作有关，就要认真负责。

　　如雷英夫，协议的文本照理应该与他无关，但是为了对国家的事情负责，自己主动去做检查。

　　第二，能力重要，但责任心比能力更重要。

　　雷英夫不懂得法文，可是他却能发现法文文本中的错误。这说明了什么？很多问题的发现和解决，首先靠的是责任心，而不是专业能力。

　　有责任心缺乏专业能力，也可以想办法去发现和解决问题；有专业能力但缺乏足够的责任心，就难以发现和解决问题。如果有了责任心再有专业能力，那就可以如虎添翼达到最佳效果了。

　　第三，执行一定要问结果。

　　执行千万不能像琳达一样，只重过程，不问结果，而要学艾米，一定要对结果进行确认。这样，万一出现什么意外，也能及时查明原因，采取补救措施。

　　第四，要及时了解事情的变化，以便迅速作出调整，保证每个细节都万无一失。

　　正因为及时了解到听众可能会比原来预计的多四百人，艾米才能及时将不够的材料寄过去，不至于措手不及。

　　第20章行动到位，执行制度要靠行动来保障

　　领导者抓具体工作要做到：有布置有检查，有指导有落实。领导者必须转变领导作风，精心学习和研究检查指导的方法，不断提高领导水平。

　　领导者要懂得布置各项工作

　　在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。

　　向下级布置工作的正确做法应当是：

　　交代必须明确。在布置工作时，以下各项应当十分清楚：什么任务，属什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰里啰唆；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。

　　要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋，提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了他自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。

　　任务与职能相称。这里有两层意思：一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊派，势必打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿，如果不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强我所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。

　　领导者对各项工作进行检查

　　有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的领导艺术，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力：

　　事先要有准备。检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要胸中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知，或说错话，出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚微。对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。

　　不要为检查而检查。检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。

　　检查要有标准。检查工作没有标准，大家就无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为三步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，同时，也有利领导者集思广益；第三步是专门班子与领导者相结合。在现代化大生产条件下，没有一个领导者可以对错综复杂的情况洞察一切，即使是有才干的领导者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收这种职能机构的专家参与工作。然而，领导者亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查总结是领导者的一项职能，不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态。作为上级领导的意见，下面的同志是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自己的威信，而且会给下级造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。

　　要敢于表扬和批评，但要注意方法。领导者在检查工作时，必然要对下级的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹煞对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进。

　　防止主观性、片面性和表面性。凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不知其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风飘浮，浅尝辄止，等等。

　　要在解决问题上下工夫。只看病不治病，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决；当时不能解决的，也要本着为事业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。

　　掌握现场办公的艺术

　　现场办公是指领导者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场作出决定，以推进领导工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性；二是灵活性；三是时效性；四是复杂性。

　　在现实生活中，不是所有的问题都适合领导者现场办公的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种领导方式就是有效且必要的。这种领导方式一般适用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期；三是工作进程遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响；六是对所要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公的方式的关键在于，现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥，需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好，可以收到事半功倍的效果，选用不好，容易牵扯各级部门的工作精力，打乱工作秩序。

　　把现场办公与培养下属成员结合起来。领导者在现场办公时，不要忙于作指示，提出答案，要善于引导，启发下属成员分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。

　　不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节，实施有重点指挥，切忌“眉毛胡子一起抓”。

　　现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。

　　严格按分工，按时限工作。对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，无论其如何处置，都不能横加干涉。在其遇到困难时应主动为其撑腰。

　　力戒戴有色眼镜，避免感情用事。领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，领导者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。

　　尊重事实，不怕丢面子。紧急情况下的现场办公，由于上阵急促，准备不足，因此，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决，对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。

　　实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责，调动各方面的积极性呢？这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。

　　正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性。对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级领导者。即使是批评，也应当注意场合以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来一捅到底。那样只会使人难堪，其效果不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。

　　领导者要学会听取工作汇报

　　听取汇报是领导者了解下情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，从程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。从形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有爱登领导家门的秘密性汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态，观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人误事，实现科学决策，树立良好政风，领导者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好接待关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。

　　要听职能范围的汇报。对部属各层次范围的事，下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。

　　要听主渠道的汇报。不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。

　　要听按正规程序来的汇报。对不按组织程序和以不负责任的匿名信以及不符合送发文程序的“跳跃型”、传单式的汇报，不要失掉政治警觉。

　　要听怀着正确动机的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，实现“招”“转”“调”“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给留有半点钻空子的余地。

　　要听正面人物的汇报。对利用老婆参政和老同学、老战友、老同事、甚至内部职工队伍中的后进层无原则地捆成一团，以汇报工作为名，互相抬轿子，诬陷好人的应予制止，不要轻信。

　　要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，人为夸大事实，故弄玄虚，采取“加油放醋，添枝加叶”的汇报，在没有取得多数人印证的情况下，不要轻易定性表态。

　　要选择适宜听汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持家中不谈工作或不予接待。

　　一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，不能不看到部分汇报者的虚假和听汇报者的不规范所产生的负效应。因此，要鉴别众多汇报的真伪，不妨一试，来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。

　　要听合理化建议的汇报。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥，制造矛盾的，不要偏听偏信。

　　领导者要对工作经验进行总结

　　打开国内外管理专家和企业家的著作，稍加留心就会发现，他们都不约而同地认为：领导者要想提高自己领导和管理能力，必须每隔一段时间就坐下来冷静地思考一下问题。其中，日本的中山谕建议：要利用星期天或节假日，从容不迫地回顾一下自己的工作。因为这时既没有上级也没有下属在场，安静的环境会给你创造一种重新认识自己、重新反省本单位工作的良好气氛，能使你把平常完全不能考虑的问题认真思索一番。这样的思索最好每月都要有一两次，每半年再较系统地回顾一次，每一年进行一下全面总结。他说这“的确是以高水平考虑事物的一种方式”。

　　这种做法，用习惯的话说，就是要善于总结经验。做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查指导而无总结也不行。因为：只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现领导工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。不善于总结，头脑中就永远是一团乱麻、一堆杂物，有价值的东西就永远清理不出来；只有注意总结经验，才能更好地运用客观规律，实施科学的领导。发现规律不是目的，目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好。不通过总结经验，就不知道哪些事情是按客观规律办事，所以成功了；哪些事情违背了客观规律，所以失败了；就不会减少盲目性，增强自觉性，所谓科学领导也就成了空话。只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些同志从事领导工作多年，实践经验也不算少，可领导水平却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他就找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下工夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，领导者应当怎样总结经验呢？

　　不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。

　　不要面面俱到。无论是领导者自己，还是他所领导的单位，需要总结的东西很多，不能不分大小主次，一起总结。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。

　　不要“一点论”“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要作哪些改进等等，这样，可以少犯主观主义的错误。琇書蛧

　　不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导者对做过的工作进行重新清理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对领导者分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。

　　不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。

　　不要囿于一种思维方式。实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要求同性思维又需要求异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进。使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活，不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论。再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高更新的角度来看问题，但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。

　　第21章流程到位，执行环环相扣与制度完美对接

　　企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根结底要依赖企业自身的能力，而企业的能力来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、败血资源等，转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞争力的决定因素。

　　没有可行的流程就没有执行

　　无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。

　　任何组织或者个人，要想执行到位，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程，执行工作就无法到位。很多工作执行不到位，就是因为不按照流程办事造成的。

　　中西方企业管理方式和管理文化上的一大差别是：西方企业习惯于按流程办事，我们的不少企业则喜欢临时决策。

　　微软中国研究开发中心一位部门经理与笔者交谈时举了个例子。有一次，他乘坐的飞机在深圳机场出了故障，乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机，可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个“超时”？深圳方面做不了主，便频频请示北京航空总局，时间被一拖再拖，机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说，“这明显是缺乏办事流程”，乘务员超时飞行是个老问题，在国外，这类事早写到规章制度里了，“一二三四五，照着条文上写的办就是了，不管谁当班都能处理”。我们这里却是“乘客和航空公司都急得团团转”。

　　其实，用不着在美国呆10年，只要与西方企业打几次交道，对他们那种“按流程办事”的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈，因为对方的某些做法所表现出来的“流程意识”，几乎到了刻板的程度。一个会议日程表，能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏，连早上有“电话叫醒”，10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上，而且执行起来绝不走样。两年前笔者随大中国区记者团采访Sun公司总部，时间表上写着9点钟开会，当时不少记者还在吃饭，人家已宣布“现在开会”了，一看表，一分钟也没等。有人把这种现象叫做“文本文化”，即把要做的事情一律形成文字，而且写下来就要照着做。

　　有人会不以为然，认为按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？事实上从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。

　　即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行，而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫做尊重流程。

　　还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。

　　原因就在于我们大部分人，执行观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。

　　事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而节约管理成本。

　　建立流程有以下几点好处：

　　（1）使得工作有序进行，不致杂乱。

　　（2）在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。

　　（3）由于每一个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。

　　（4）在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。

　　（5）可实现“傻子工程”，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。

　　成熟的企业需要稳健,而严格科学的运行程序是稳健的基础条件。这几年常有外企换帅的消息,中国惠普的程天纵,微软中国公司的杜家滨、吴士宏都是这一两年离去的,公司照常运转。国内公司如果有高层人员跳槽,就多半会出现“地震”了。叶龙说他们那儿“谁走了都不怕”,敢说这个话,底气也在于实达公司现在是“靠制度立业”。爱德曼国际公关集团中国执行总监何鑫认为,在中国,多数企业都认为成功的关键在于“高质量人才”的培养。但长期的经验却告诉他,有效的管理程序才是取胜的根本保证。如果光靠人,那么有一天他走了,他脑中积累的知识、经验,像风一样呼地一下就全没了。而靠程序管理就不会有那么大损失。“一个走了,另一个人马上可以接着干。”

　　因此，任何人都不能轻视流程，不按照流程办事。只有遵守流程，才能把工作更好地执行到位。

　　提高执行力要行优化流程

　　“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，它更意味着企业运行的基本环节被控制在一种“秩序”之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八条枪，老板不过是个班排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个理。还有一个也许是更重要的理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用“文本”固定下来，就成了企业的流程了。

　　但随之问题也出现了，企业内部流程过于烦琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。

　　有一个例子很能说明问题。美国的办公设备的巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰，施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。

　　对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看做是一个复印机公司，仅此而已。”可见，烦琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。

　　20世纪的70年代至80年代，美国人把流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究落后于日本企业的原因，结果发现本国的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国发现导致两国企业出现差距的根源在于双方的业务流程不同。日本企业业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。美国在认识到这一差距之后，才真正开始重视流程问题，为了保持流程的连续性，企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。

　　反观中国的企业，大多没有竞争力，执行力偏低，在很大程度上与业务流程的繁杂有关系，业务流程繁杂问题得不到解决，投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言，由于业务量大而且内容复杂，部门也多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候，问题就会像“雪崩”一样，变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，也是错误百出，企业的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型企业越容易出现流程烦琐的问题。

　　随着企业的成长和业务复杂性的增加，企业面临着规模化发展、跨区域运营、快速响应市场竞争和需求等挑战。这些挑战客观上要求企业进行跨部门、跨职能化协调发展，从而对企业的内部流程管理与优化提出了迫切的要求。在这个背景下，如果企业还陷在“管理体系孤岛”中，那么它的灵活反应和业务提升都将要面对严峻的考验。

　　优化流程可根据企业的实际情况采取以下三种方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。

　　首先说垂直工作整合，它是指给予员工充分的信任，适当的给予下属员工自愿自主处理事情的权力，不必凡事都要层层汇报，层层审批而影响到问题解决的效率。这样，可以锻炼员工的现场执行力，使其创造性地开展工作。

　　再说水平工作整合，它是指将企业分散的资源加以集中，或者将分散在不同部门间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责，这样可以减少人员之间或部门之间沟通的时间，还可以明确工作的责任人，提高员工的责任感，避免出了问题之后互踢皮球的扯皮现象。

　　最后是工作次序最佳化，是指做任何事情都是有先后顺序的，但ABC与BAC的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化、提高效率节省成本的目的。

　　总之，优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率。

　　执行到位要重视人员流程

　　某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的显明提升。人员都照旧那么多，工作也都照旧那么多。后来，公司进入营业旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度十分慢，也不知道该公司内部的理由在哪里。流程部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2小一天可以批200左右的单子，但是因为有一半被打回去了，如今只能做100多了。调查结果是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制订的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行具体的说明，许多销售人员根本没有注意到这一细节的转变，都是随意填写，导致申请常常被打回，不得不重新走流程。

　　再进一步分析，发现有个部门一天应该审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上只有原工作量的1/3。一边是人员忙不过来，也是抱怨连连，另外一方面一些人却在偷懒。

　　营业规则发生了转变，不一定会导致流程发生转变，但是会导致流程的表单发生转变，同时也会导致流程的执行人员发生转变。流程梳理完了之后，固化在体系中并不意味着流程要僵化在体系中。流程在运行过程中，需要常常的对流程的节点工作量进行分析，判定流程可否合理，流程的表单和文档可否需要调整，最后实现营业的稳固运行和人力资源的合理配置。

　　在组织的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果一个组织不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。抓好人员流程要从以下几点做起：

　　首先要挑选有执行力的员工。一般具有执行力的人主要特点是：自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。领导要具备挑选人才的能力，挑选与培养优秀骨干的任务不能授权他人。

　　其次是领导者要信任员工。领导者要信任下属的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们出了问题时，用人者勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。同时，要认可下属的工作态度，明白下属的工作方法，理解下属的内在需求，信赖下属的工作责任感。

　　再次，要注重开发组织成员的价值。如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在部分，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。领导者应善于进行现有人员价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进组织的创新能力，造就良好的组织文化氛围。

　　最后要注意人员流程要与战略流程、业务流程相连接。人员的选用、配备与战略的制定和执行，与运营计划的目标连接起来，保证三者协调发展。尽量防止人员流失，构建人才储备库，对现有人才进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更重大的责任，并适应组织的长久发展。

　　按流程执行也要讲方法

　　企业的生存与执行要到不到位有着直接的关系，而在执行的过程中，我们也要根据工作的流程、工作的轻重缓急和正确的步骤来执行。

　　首先，我们要遵循工作流程。一旦接到任务，脑子里应该时时刻刻存有工作，要遵循目标—计划—执行到位—评估的流程来进行执行。所谓目标，是指明确地了解工作的目的何在，到何时做到何种程度将可达到所设定的目标。计划是指想方法，以更有效的做法促使目标如期实现。

　　执行时需要注意的事项有：依据计划来正确、迅速地去执行；严格遵守完成日期；不能照预定进度去做而不得不变更计划时，一定要向上司报告并接受其建议，千万不可独断专行；）做到一半发生疑问时，一定要与上司商量。

　　至于评估，则须考虑以下几点：如果进行得不顺利，其原因何在？如果进行得很顺利，为何那么顺利？再确认一下其成功的原因。

　　如果这两方面都做好了，就不至于无法掌握住工作的整体性和全盘性。尤其是组织的工作，必有其纵向、横向的流程，每位员工脑子里必须时时存在着目的、背景，与其他事情的关联性等概念。

　　其次我们要分清工作的轻重缓急。执行工作时，一定要考虑优先顺序，先做最重要的事，然后才做比较急迫的工作，万万不可先做自己认为好做或自己喜爱的事，如此，可能会将重要的事耽搁，造成真正应该执行的事情没有执行到位。

　　那么该如何决定工作的优先顺序呢？一般说来，可以依据工作期限、重要程度以及性质来判断。站在公司立场而言，一般都要求员工在交货期之前必须完成工作不可，所以，在做事之前，应该制定一个严密且可行的流程才对。

　　作为制度的执行者，做事一定要坚持一个大原则，就是“今日事，今日毕”，决不可拖到第二天。如果每天都无法将今日的事做完，就会累积一大堆工作，结果可能因此而赶不上交货期。

　　假使突然接获临时插进来的工作，最好跟上司或其他同事商量，请教他们该如何处理，避免出差错。不过，也不可什么事都去请教他们，最好是自己先做个考量后再去请教别人。

　　最后，我们要按照正确的步骤做事。一名员工在执行某一工作时，最好依以下步骤来进行，以获得事半功倍之效。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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