有一个建议，也许对你在公司办公并无实用，但如果你正在回家路上它可以帮助你想起一些事情，然后马上停下来去做——在你的口袋里放一张提示单，最好和汽车钥匙放在一起。这样当你下班走向停车场，伸手摸到汽车钥匙时，你会立刻想起要做什么了。
还有一个建议，关于如何安排好你的时间。每天最好安排一段安静的时间，也许你不可能每天都安排出来，但想法留出一些时间好好想想并反思一下十分重要，这对一个人的精神面貌很有利。有时一些难解决的问题在这段安静时间内反思一下会变得容易些。
最后，当你的时间安排好之后，还要要求你的下属也同样提高效率。这是一个成功的领导者必须要做的。不然，你的效率很高而下属的效率却不佳的话，你一定无法工作，整个公司的效率也不会很高。只有整个组织里的人员都能像领导者一样能合理、高效地安排好自己的时间，你的工作才会富有成效，才不会出现曲高和寡的情况，才会使整个组织形成严谨、务实、高效的工作作风。
总之，要想轻轻松松当好领导者，必须安排好自己的时间。
提高领导机构的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
（1）意见要尽量表达得清晰明白。为了使领导机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰唆、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。
（2）凡是需要领导机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给领导机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使领导机构中的成员对所要解决的问题做到心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的。这样能引起他们的重视，并慎重地发表自己的意见。
（3）要善于发问。发问是领导机构内的成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也能够提出质疑，促进领导机构内部更为谨慎地思考和决策。
（4）要及时作出全面评价。及时作出全面评价对于领导机构中的主要领导者来说是十分重要的。主要领导者应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
（5）要注意创造轻松、和谐的气氛。领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个领导机构的成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
（6）要善于抓住问题的关键。要保证领导机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。
（7）要能够服从多数。当领导机构中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要领导者的情面。切记，领导机构中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。
维护团队“人和”的环境
历代儒家都肯定并十分重视“和”在管理中的作用，强调人际关系和谐的重要。儒家思想把“和为贵”作为待人处世、管家治国的基本原则，“和”既是人际行为的价值尺度，又是人际交往的目标所在。
兵家也认为，“和”是人际关系的理想状态，是力量的源泉和成功的保证。有了“和”，才能集合群体的力量，提高工作效率，实现理想的目标。
在IBM，每个人都在努力缩短人与人之间的距离，创造一个良好的人际关系氛围。小托马斯·沃森曾经说过：“没有任何事物能够代替良好的人际关系，以及这种关系所带来的高昂的士气和干劲。……良好的人际关系说起来很容易。我认为，真正的经验就是，你必须始终坚持全力以赴地塑造这种良好关系，此外，更重要的是，所有的人必须形成一种团结的力量。”
在IBM公司工作，光埋头苦干是不行的，员工之间必须团结、互助、合作。在IBN公司，一件事往往会关联到很多部门，有时候他们会从全球的同事那里得到帮助，所以，员工间的友好互助意识非常普遍，工作中随时准备与其他同事合作。
良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神。
玫琳·凯·阿什是20世纪美国企业界的一个新秀。她在20世纪60年代用5000美元积蓄办起玫琳·凯化妆品公司，开业时雇员仅9人。20年后，该公司发展成为员工5000多人，年销售额超过3亿美元的大企业。
玫琳·凯·阿什是如何将一个小公司做成一家大企业的呢？最重要的是她“精通人际关系学”。
阿什之所以特别重视人际关系，是因为她从实际工作中得到的启发。
在她还没有独立创业的时候，为了能同自己所供职的公司副总裁握手，阿什排队等候了足足三个小时。然而，她最终等到了十一次失败之后，并影响了她一生的握手——副总裁同她握手、打招呼，但眼睛却瞧着她身后等候接见的队伍还有多长！
时至今日，她已然对当初的情形耿耿于怀：“直到今天，我一想起那件事还伤心，当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人身上。”
因此，成为企业领导者之后的阿什，总是尽力处理好与每一个团队成员的关系。
当有人问“你是怎么做到这一点的？你难道不觉得累吗？”
阿什说：“当然，做到这一点很不容易，但是，我从来没想过要放弃，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。处理好上下级关系永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”
每逢圣诞节、公司周年纪念日，阿什都给职工寄发祝贺卡片。他们过生日时也会收到阿什寄去的祝贺信。
她在每张卡片上签名，并亲笔写下一句贺词。
她还规定，凡是加入公司届满一年的员工，都可以得到一条镶有饰物的金链。当进入公司三周年、六周年、九周年……的时候，他们得到的纪念品是其他首饰。当她们在公司工作15周年时，他们得到的是一件镶有钻石的首饰。
对于那些高级管理人员，阿什同样也会给他们送圣诞礼物和生日礼物。有一年，她在圣诞节送给销售主任每人一只“熊小姐”。拉一下它身上的线，它就会说：“你是好样的。”或者：“我爱你，你了不起。你什么都能干。”
在玫琳·凯化妆品公司，团队成员间的融洽更体现在公司内部如家庭般的气氛上。玫琳·凯化妆品公司中的人从不互称先生、夫人或小姐。公司办公室的门上也没有职位标志，而且除了开会之外，门总是敞开着的。虽然这样做可能会因别人的突然闯入影响工作，但是，阿什认为，重要的是人们知道他们可以来找她讨论任何重大问题。她愿意公司的姑娘和小伙子们定期来看自己，向她诉说他们的抱负和梦想。
实践证明，和谐、融洽的上下级关系能够激起员工的自尊，使员工感到温馨。团结互助的同事关系会让团队成员心情愉悦，工作更加高效。
德国西门子公司的历代领导人都坚持这样一个信念：“一个公司要兴旺发达，每一个员工都必须团结一致，愉快而高效地工作。”和谐的人际关系正是这家历时150多年的著名公司长盛不衰，并保持着强大活力的重要原因。
美国的惠普公司提出“你就是公司”的哲学，使员工与公司心心相印，人企一体。结果是每一个员工都把自己的才干和智慧施展出来，使每一件新的产品都凝聚了每一位员工的才智和汗水，因而使他们获得了成功。
很多日本企业把“和睦”当做企业文化来宣传，如“柯尼卡是富有人情味的企业”“新日铁公司就是我们的家”“日立亲如一家”等企业口号，就是注重以和为贵精神的体现。
松下幸之助说：“事业的成功之首在人和；一群人在一起做事情，最重要的是同心协力，团结一致；公司上下团结一致，朝着共同的目标努力，是企业成功的关键。”
松下幸之助在企业管理中，十分重视“人和”，他认为：当团队内出现矛盾甚至闹得不可开交时，团队的领导都负有解决矛盾、迅速“熄火”的责任。而最有效的方法就是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让矛盾双方自己解决矛盾，并实行自我教育，摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平解决冲突，化干戈为玉帛。
索尼公司创造的“五间房熄火法”是一种饶有趣味的化解冲突的办法，当员工之间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入5个房间。
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自己，员工会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢相室”。里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起，这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打橡皮造的那个傲慢像，让闹意见者尽情宣泄还未消尽的怨气，以达到心里的平衡。
第三个叫“弹力球室”。房间内的墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋，工作人员叫闹意见的员工使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹意见者的身体，工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹意见者，这叫“牛顿定律”，有作用就有反作用，你去惹人家，人家就会报复你。
第四个房间叫“劳资、劳工关系展览室”，让闹意见的员工认真观看过去劳资方怎样关心劳工以及职工之间互助友爱的实例，以加强对闹意见者的心理触动，引导他们反思自己的言行。
第五个房间叫“思想恳谈室”。经理在此等候，征求双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和自我批评。矛盾解决好以后，经理对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
维护团队“人和”的环境，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相信相存、和谐温馨的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。“人和”的团队使每个成员的力量得到有效的发挥，凝聚所有人员的力量，发挥神奇的力量，保证团队的高效执行。
融洽的组织气氛可以提升士气
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
１９９０年２月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了３０美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。
让企业文化融入每个人的血液
“人管人累死人，文化管人管住魂。”文化是一种软性的力量，一个王朝不能仅靠刀马治天下，一个团队也一样，要想实现长久的发展，就必须使文化的统合力融入每个人的血液。
有人说，文化就好像弥漫着某种味道的物资，只要你走进这间屋子，不论你愿意不愿意，都能闻得到。西方企业的领导者说，文化是一种“难以用物捕捉到它，却又无所不在”的东西。它像一根纽带，把员工和团队的追求紧紧联系在一起，使每个员工都产生归属感和荣誉感。
仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生认为：“企业文化像空气一样存在于企业之中。作为一种氛围，文化看似无形，却渗透到企业管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业的一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。”
良好的团队文化可以使团队成员在轻松愉快的环境中工作，这样，团队成员之间就会彼此信任，且有共同目标，团队的创造性和潜力会得到极大的激发，业绩当然也会显著增强；相反，如果是不好的团队文化，则成员之间就有可能出现关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任等现象，很容易导致团队的内耗，使团队目标无法实现。
星巴克咖啡对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调“快乐回报”。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得“快乐回报”的最重要手段。星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化呢？
首先，是领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班——做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责接受顾客的点菜、收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，会主动帮忙其缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化是有针对性地进行强化训练的结果。
再次，鼓励并奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着3个月，大部分时间用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家间的文化差异，有时会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出给每个员工起一个英文名字来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都能时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
团队能否做大、做强，最重要的因素在于这个团队是否有一种积极向上的、优秀的文化作支撑。有优秀文化支撑的团队，就会培养出一支团结协作、精干高效的团队，这个团队必然拥有强大的生命力和战斗力。
沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也位居前列，排名第二。在众多成功因素当中，沃尔玛的文化和因其文化而聚集的团队起了首屈一指的作用。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具文化特色的公司之一，最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛文化打造的团队是沃尔玛其他战略得以成功实施的肥沃土壤。
毋庸置疑，在今天的新经济环境下，深入人心的团队文化对团队的成功、成就高效团队具有举足轻重的意义。如果没有良好的团队文化，团队成员之间没有凝聚力，整个队伍就像一盘散沙，团队的生命也就无法再延续下去了。
“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”我们看看历史悠久、卓越不凡的团队，例如IBM，他们的产品在不断地更新换代，经营模式在不断地改变，CEO也经历了很多代人，但它始终能抓住机遇。为什么？就是因为它有自己优秀的、独特的团队文化。
第16章法治大于人治，将自我意识从执行中清除出去
“人治”是中国传统文化的一个特点。中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治时常大于法治。人治根据人的主观意志做出抉择，具有灵活性和可变性，但同时也会导致主观随意性，导致制度形同虚设，这正是许多管理问题的根源所在。
领导人的管理恶习会毁掉企业
企业管理者对一个企业来说有着决定性的作用，目前，国内大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。究其根源，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作祟。
（1）藐视制度，执行不力。一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾、左右冲突的尴尬状况。大多数企业管理者这时不是考虑怎样系统地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能死抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。言下之意，制度不必事事、时时执行。于是制度被打了折扣。
（2）增删制度，随心所欲。有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无遗。于是企业管理者又会发出增删制度的命令。其实500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。
（3）各搞一套，常换制度。伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。
有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。只有克服这些陋习，才能把企业做大。
（4）会议决定，绕开制度。遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召开会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。中国，国家现行的有关法规规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。
（5）执行制度，网开一面。某些业务骨干、爱将出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。
（6）轻易承诺，随意反悔。有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。
让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚１美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。
比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
１９５０年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。
比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。作为领导者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。
在２０个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式一只还都延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉的影响了他们行事的方式。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：
一是产业报国的精神。产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二是光明正大的精神。光明正大是为人处世的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三是亲爱精诚的精神。亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四是奋斗向上的精神。彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五是遵守礼节的精神。如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六是顺应同化的精神。除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执自己的偏见，则绝不可能成功。
七是感恩图报的精神。感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
始终强调组织行为
有这样一个实验：一副扑克牌，牌面上有各种漂亮的图案，把在场的许多人分成两组，请Ａ组每人从中选取自以为最好看的两张；请Ｂ组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：Ａ组：黑桃２，方块Ａ，黑桃８，梅花Ｑ，红桃３……Ｂ组：红桃Ａ，红桃Ｋ，红桃Ｑ，红桃Ｊ，红桃１０……两组的结果是完全不同的，Ａ组是一副杂牌，Ｂ组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于Ａ组没有明确的指令，所以Ａ组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。
我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫“乌合之众”。再看看Ｂ组，清一色的同花顺，这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于Ａ组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。
如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
著名管理学家亨利·艾伯斯说，上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。
每个企业都有一套严格的管理制度，其中不乏规范而完善者。企业制度是整个企业有序运作的核心机制，它管理着企业向既定目标前进，无人能凌驾于制度之上。即使制度的制订者，同样也要在制度允许的范围内工作，亦即制度面前人人平等，没有员工与领导之分。
第17章培育员工的忠诚度，用制度培训员工
员工的忠诚是每个企业都希望得到的，员工忠诚度的强弱能直接体现在员工工作的努力程度上，任何一个公司都希望自己的员工对公司忠诚，对老板忠诚，那我们就得明确员工的忠诚从哪里来，公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚。华恒智信从整理惠普公司的案例中发现他们是从以下四个方面培养员工的忠诚，如果企业能够很好地提供这四个方面的机会，忠诚于公司的员工就会越来越多，公司的凝聚力也会越来越强。
职业生涯规划为员工成长导航
职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时，就必须为员工制定职业生涯规划。一般来说，企业职业生涯规划要经过以下步骤：
企业应帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还必须对员工所处的相关环境进行深层次分析，并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。
1.进行员工定位
（1）员工个人评估。职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。员工个人评估的重点是：分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。因此，个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工的职业成功与否。
在员工的自我评估中，要为员工提供指导，如提供问卷、量表等。以便员工能更容易更客观地评价自己。
（2）评估员工表现。企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。为了评估员工的潜力，许多国际著名的企业都建立或使用评估中心来直接测评员工将来从事某种职业的能力。
（3）分析环境。环境为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。社会的快速变迁、科技的高速发展、市场竞争的加剧，都对员工的发展产生了巨大的影响。在这种情况下员工如果能很好地了解和利用外部环境，就会有助于事业的成功；否则，就会处处碰壁。环境分析主要是通过对企业环境、社会环境、经济环境等有关问题的分析与探讨，弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业目标规划。
2.确定生涯目标
职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。帮助员工确定职业生涯目标，主要包括职业的选择和职业生涯发展路线的选择两个方面的内容。职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。因此，企业应开展必要的职业指导活动，通过对员工的分析与企业岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线是指一个人选定职业后从什么方向实现自己的职业目标。生涯路线选择的重点是企业通过对生涯路线选择要素进行分析，帮助员工确定生涯路线并画出职业生涯路线图。
（1）企业应根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的职位以及这些职位所需的技能类型的规划，并对每一职位进行工作分析，公布其结果。员工可以根据它们来确定自己的职业目标或职业规划。
企业帮助员工设立的职业生涯目标可以是多层次、多阶段的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的相对稳定性，提高其工作效率。
（2）企业还要鼓励员工去思考不同职位的成功者所经历的职业发展道路，为员工勾画出职业发展的道路与前景。
3.生涯策略
在积极实施员工职业生涯规划的同时，根据员工的不同情况采取不同的职业生涯策略，对企业和员工的发展具有十分重要的意义。在不同年龄阶段，员工的志趣、价值取向等会有所转变，因此，应采用不同的管理方法。向新加入企业的年轻人提供富于挑战性的工作，对他们形成良好的工作态度会产生深远的影响，并能使他们在今后的职业生涯中保持旺盛的工作热情。人到中年之后，他们非常渴望能获得以职务升迁为标志的职业成就。为弥补职位空缺，可以安排他们对年轻员工进行“传”“帮”“带”，使他们认识到自己的重要性；鼓励或资助他们经常“充电”，防止知识老化，增强他们的就业保障感。对于已有一定地位，但不可能继续晋升的员工，可以通过工作轮换来提高工作兴趣。对于行将退休的员工，可以为他们创造一些机会或提供一些条件来培养他们对从事有益身心健康的娱乐活动的兴趣，以便营造一个充满人情味的企业氛围。
4.评估生涯规划
有意识地检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。
通过职业生涯规划的评估与修正，架设企业发展战略及员工职业目标之间的桥梁是实现企业规划目标的重要手段。企业在了解了员工的自我评价与职业目标之类的信息后，就可以据此并结合企业的发展战略来全盘规划与调整其人才资源。有些员工对本职工作并不喜欢，而对企业的另一些工作很感兴趣，如果这些工作的要求与这些员工的条件相匹配并且有空缺的话，企业也可安排他们转岗，以使企业获得最佳人选，员工获得最佳发展。当然，为员工制定职业生涯规划要重点考虑员工的个人需求和兴趣爱好，否则，规划将很难成功。
职业生涯规划在很多企业叫得火热，因为它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源，挖掘员工潜在能力，从而使企业获得具有更强凝聚力和更深忠诚度的员工团队，然而，真正将之落实的企业却微乎其微，理论透视好处种种，践行却难上加难。很多企业还在观望，效率至上的奥克斯早已悄然启动这一计划，“企”字去人则为“止”，员工职涯规划被列为公司人才战略的一大环节，所以解决为先，即便是困难，也要迎头赶上，积极破解。方法之一，依据“二八定律”，集结公司高层，进行一堂员工职业生涯规划培训，自上而下，逐步推进。
职业生涯规划是一种自我提价与增值，是追逐理想的奋斗方式，是梦想照进现实的亦步亦趋。“玉不凿不成器，人不磨不成才”，企业为员工提供成长平台，进行职涯规划，开发员工心智模式，培养他们成为追求卓越的人，更大程度上需要依靠员工自己的选择。所谓“生活什么味道，全靠自己放调料”，如果你饱含激情，追求上进，对人生负责，那么你将搭乘企业发展的列车，实现个人与企业的共赢，因为，职涯规划只青睐于对自己有规划的人。在奥克斯，关键岗位储备人员（培养周期长；可替代性差；市场稀缺；对企业运营有重要影响）；追求进步、有成长潜质的人，是进行职业生涯规划的首要人选。
员工进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给企业。因此，员工事实上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。应该说，员工职业生涯规划对于企业来说，是一项长期效益，企业养精蓄锐，员工厚积薄发。企业要开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯规划上下工夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让这盏灯火照亮员工前进的道路。
用制度培训员工
现代企业一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，因此，在人才培育方面都下了相当大的工夫。
企业在培训员工的时候首先要理解培训的概念。
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。它是人力资源管理工作的内在组成部分，是一种对人的投资。
其次，要明确培训的目的。
（1）培训能够使员工对企业文化和企业目标有深刻的理解，培养员工对企业的认同感。
（2）培训能使员工了解岗位的要求，通过提高员工的分析和解决问题的能力和专业技术水平，使员工能够减少工作中的失误和事故，注重职业安全与卫生，从而使企业和个人都受益。
（3）当培训的结果使得下属员工完成任务的能力有所提高时，管理者就可以从更正错误、补救失误等琐碎的工作中解脱出来，更好地考虑全局决策问题。
（4）当企业在实施企业管理变革时，培训是极其有效地促进观念转变的方法，培养员工掌握所需技能以参与变革的实施。
（5）培训具有激励作用。当员工接受一项培训时，会有一种被重视和认可的感觉。经过培训，他们会主动掌握并应用所学的新技能。
员工培训的种类
企业在进行员工培训的时候，一般分以下几种：岗前培训，在岗培训，离岗培训，员工业余自学。
（1）岗前培训。是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训的主要目的是培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划、设计在企业的个人发展。
岗前培训要为新员工提供两方面的信息：一方面是由人力资源管理部门提供的信息，包括：企业概况，公司文化，基本政策与制度，工资福利等；另一方面是由新员工所在部门提供的信息，包括：本部门的功能，工作职责，本部门特有的规定，本部门的环境，介绍部门同事等。
（2）在岗培训。是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理，业务主管或其他经验丰富，技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作地点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。
（3）离岗培训。是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。
离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。
外派培训：是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。
离岗培训主要是针对企业战略和核心业务，核心能力，价值观和关键知识，员工改善绩效所共需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。
（4）员工业余自学。是指员工利用业余时间参加的自费学历教育，自费进修或培训，自费参加职业资格或技术等级考试及培训。
培训员工的能力和品质
企业在进行员工培训的时候，一般分两方面内容：职业技能、职业品质。
（1）职业技能。主要包括：基本知识技能、专业知识技能。
培训的重点是专业知识技能。原因是：
其一，基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，最终是体现在专业知识和技能上的。
其二，基本知识和技能，是任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得上的知识和技能。这种知识和技能在企业之外是学不到的，带出企业也没有用。这种知识和技能的专门化和特殊性，对员工来说可以产生更多的认同感和亲和力。
（2）职业品质。主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些内容必须与本企业的文化相吻合。
员工培训应该是一个全员性的培训，上至领导者，下至一般员工都要接受培训。对于不同职位和岗位上的人员来说，培训的重点应该有所不同，要有一定的针对性。
上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度对企业经营的成败关系极大。对他们的培训应侧重于如何有效地运用经验，发挥才能；如何及时掌握企业外部环境，内部环境的变化，了解环境的发展趋势；如何处理好人际关系，主持会议，作出决策，分权等技能。
基层管理人员在企业中处于桥梁的地位，起着承上启下的作用，而且大部分的基层管理人员都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏管理经验。因此，对于他们的培训，着重点是培养他们的管理技能和有效工作的方法。
各类专业人员在企业中的作用是非常大的，但有时又是非常本位化的，因为他们有着各自的业务活动范围，容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通。因此，对这类人员的培训，一方面要注意更新他们的知识，提高他们的技能，跟上科技的发展；另一方面要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作。
一般员工是企业生产活动的主体，是各项工作的实际操作者。因此，对于他们的培训，应根据工作说明书和工作规范的要求，培养他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。
企业培训员工的步骤
企业进行员工培训时主要有四个步骤：培训需求分析，制定培训计划，设计培训课程，培训效果评价。
1.培训需求分析
培训需求分析所要解决的问题是：是否需要培训，需要什么时候进行培训，需要在哪些方面对哪些员工进行培训。
培训需求分析可以在三个层次上进行：战略层次，企业层次，员工层次。
（1）战略层次。主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。为了满足企业未来的发展，应开发什么样的培训项目。培训要与企业的发展目标和远景规划相吻合，不然，培训就失去了重点和方向。
（2）企业层次。主要通过对企业的目标、资源、环境因素的分析，准确找出企业存在的问题，确定培训是不是解决这类问题最有效的方法。
（3）员工层次。主要分析员工个体现在状态与应有状态的差距，在此基础上确定谁需要接受培训及接受什么样的培训。
虽然培训需求分析可以从方方面面来展开，但是，培训的落脚点最终还是个人。因此，我们可以针对新员工和老员工的不同情况，采取不同的需求分析方法。对于新员工需要进行哪些培训，可以采用任务分析的方法。对于现职员工需要进行哪些培训，可以采用绩效分析的方法。对于环境变化所带来的对员工的影响，可以采用前瞻性培训需求分析的方法。
2.培训计划制订
在进行完备和详尽的培训需求分析之后，要有效地实施培训，就必须制订详细的培训计划。
所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
（1）培训计划的作用。它保证不会遗忘主要任务；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系；它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败；它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。
（2）影响培训计划制订的因素。在制订培训计划时，必须顾及以下的因素：
第一，管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
第二，员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
第三，成本。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
第四，时间。在制订培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
（3）培训的方法。
第一是讲授法。就是教师运用阐述，说明，分析，论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人、财、物、力和时间等方面都很经济。
这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏一定的针对性。
第二是角色扮演法。就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演，其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。
运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。这种方法一般用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。
第三是研讨法。就是先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授法，因而它在培训中起着重要的作用。适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优于讲授法。
第四是案例分析法。就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。这里所涉及的案例，一般是对企业内部个体，群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也可以是失败的总结。
案例分析法是一种调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双向交流，变被动学习为主动学习，变注重知识为注重能力的培训方式。
3.培训课程设计
所谓培训课程设计，就是根据培训的根本目的，对目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间等这些要素采取不同的方式，作出不同的处理。通过对这些要素的不同选择和处理，就可以设计出各种不同的课程来。特别注意以下几点：
（1）培训课程的效益和回报。培训是需要有投资的，而这种投资是进入成本的。因此，最有效的培训课程应该始终把受训者当成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。
（2）培训对象的特点。员工培训的对象是成人，因此，培训课程的设计要充分考虑到成人这一特点，课程的设计要符合成人受训者的认知规律，以充分利用他们的优势。
（3）培训课程的岗位相关性。企业中参加培训的员工都有自己的岗位，因此，他们的学习目的性很强，“学以致用”非常明确，在课程设计时要把这种目的性充分考虑到位。
（4）最新科学技术手段的发挥。现代培训课程设计的另一个重要特色就是教学媒体的先进性和多样性，如何结合成人的心理特点和生理特点，运用好各种教学媒体，也是培训课程设计必须要考虑的一大问题。
4.培训效果的评估
对培训效果的评价，可以采用以下几个评价指标：
（1）反应。即测定受训者对培训项目的反应，又要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有一定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。
（2）学习。即测试受训者对所学的原理，技能，态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试，实际操作测试来考察。
（3）行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考察培训效果的最重要的指标。
（4）成果。即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。可以用统计方法，成本效益分析法来测定。
培训让员工展翅高飞
员工培训虽然提了许多年，但不少企业界人士并未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当挂钩，顶多只是将培训当做参考而已。而且企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。由于知识与管理技巧的日新月异，不论何时何地都应保持与时代潮流同变的雄心，不断接受不同性质的培训，规划出长期、见树又见林的组织培训计划。
培训的目的旨在提高生产力，是工作的一部分。如果要员工无后顾之忧、精神饱满的进入培训教室，就要尽量以尊重员工私生活、休闲生活的原则来开始培训。每个企业所面临的外在挑战不同，内部人员素质也不尽相同，因此，在举办培训课程时，务必顾及到企业与员工的需求，事前透过需求分析，拟定培训计划，这样才能真正达到训练目标。
如何才能有效地达到培训目的呢？有效的培训，对个人与企业都会有很大助益：它发展了新的来源，可协助该体系进步；它强化了企业体的完整性；它加强了隶属于该企业文化的骄傲；它改进了想法与决策。它可驱使我们经由对现状的一种健康的不满，来达到更高的成就。
因此，认同教育培训的企业，相信对个人的注意及认可是改进工作表现的有力工具。所以“培训”换言之就是肩并肩工作、扮演教练的角色及检定工作的技巧的过程。培训是每个人的工作，任何时候，它都是一个持续的过程，在企业体中的每一阶层均会发生，同时也是使企业保持活力，持续成长的主要原因。
有效的训练，需靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。因为适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当训练的人员，能以更多的信心、热心、及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质外，同时使公司更进步，成果更好，也更容易管理。较低的员工离职率与高度的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。
有效训练应该如何设计，以达预期目标？它是有原则的：
人员对于第一次学的东西，记得最清楚。第一次就教导人员如何正确地做，比事后再回来纠正他们更容易。这就是为什么有些成功的企业，会再三强调职前培训。
人员经由各种不同的活动和方式，可得到最好的学习效果。在培训过程中，使用感官（视觉、听觉、嗅觉及触觉）的次数愈多，则会愈快获得新的技巧。因此在培训中若能同时使用录影带、资料、示范，及实习的方式，效果更佳。
人员在学习新事物时，如果内容和他们已经知道的事有关的话，学习效果较好。因此若使用阶梯式的培训方法，逐渐增加其知识与技巧，效果更扎实。
人员对他们所做的事需要回顾。良好的工作表现需要正面认可，而不好的工作表现，必须尽快更正。在成功的培训系统中，追踪是非常重要的步骤。
人员在一个有趣及刺激多的环境中，学习效果最好。所以你可以经常组织一些有意思的团队活动，培训他们的团队合作精神，让每个员工都能感受到自己的一份热量。
在公司的组织发展和人才培养方面，要立足于公司内一整套规范、严谨、完善的培训体系和内部晋升制度，从而形成自己的培训文化，构成企业文化的重要特点。
培训长期化、制度化才能形成良好的企业培训文化。同时，形成良好的培训制度是吸引人才和留住人才的重要举措。
联合航空运输公司是一家服务性机构。在对待顾客方面，公司的价值观和事业能否取得成功，取决于公司全体成员有效履行本职职责的程度。
公司秉持“以人为本”的原则，注重人力资源开发。各级管理部门必须明白，把时间和金钱明智地运用于公司的人力资源开发，是这个系统最重要的投资之一。m.χＩùmЬ.ＣǒＭ
公司的每位员工最终都必须为自己的发展负责，成为公司团队中才干日益增长的一员。各位经理和督导都有责任发展下属，为他们的工作创造氛围、提供条件并指出方向。负责培训的管理者和专业人士，有责任和经理及督导们一起，共同创造条件和提供机会，发展员工的技能、知识和态度。
公司的工作必须具有灵活性，能够适应变化。这取决于公司有效培训员工的能力。因此，公司的政策很重要的一点是，聘请一批培训专家，确保很好地组织、协调及执行培训计划，确保运用最适合的培训方法。
公司各级管理机构都必须认识到，培训需要很大的投资，必须仔细地规划、评估并做好预算。为使培训工作有效进行，公司规定：
培训政策要使公司各个系统都理解。
经理和督导都要知道如何培训下属，并承担起培训的职责。
培训的方式应该是，从一开始就对培训需求有一个清楚的了解，最终能够实现培训目标。
有关的程序应为公司的各级管理机构所理解，能就培训的所有费用做出预算、说明和报告。
公司内要有一套系统的方法，能评估员工工作能力，说明为改进员工工作能力而进行培训的有效性。
公司内的组织氛围应能鼓励、肯定、奖赏各部门在执行培训计划中的合作精神及表现。
为使公司的培训现代化，须维持专业的培训部门，负责定期审查培训者的素质、技术和方法以及培训媒介的质量。
公司的组织结构和程序应确保各部门间的合作，以及有效利用具体的培训潜力。
公司的报酬制度应能吸引有能力的专家从事培训工作，鼓励他们发展专业培训能力。
“人”是企业最重要的资产，在职培训是人力资源最重要的投资。在竞争空前惨烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而在追求管理品质完善的过程中，如何通过培训来增强人的素质，是不能忽视的一环。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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