秀书网>其它小说>三分制度七分执行大全集>第一篇 制度高于一切,执行至关重要(3)
  4.目标导致结果

  美国人、法国人、犹太人,这三个人即将被关进监狱三年,监狱长说可以答应他们每个人一个要求。美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。法国人最浪漫,要了一个美丽的女子相伴。而犹太人说,他要拥有一部与外界沟通的电话。

  三年过后,第一个冲出来的是美国人,他嘴里、鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了带火了。

  接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。法国人正愁眉苦脸地准备着如何让孩子们长大成人。

  最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“感谢你让我拥有一部电话,这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳斯莱斯!”

  什么样的选择决定什么样的生活,什么样的目标导致什么样的结果。今天的生活现状是由三年前我们的目标决定的,而今天我们的目标将决定我们三年后的生活。难怪有人说,目标永远是你将来生活的底片。

  5.要完成大目标,先设定小目标

  一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答滴答”一分一秒地走着。其中一只旧钟对小钟说:“来吧,你也该工作了。可是我有点担心,你走完3200万次后,恐怕便吃不消了。”

  “天啊!3200万次。”小钟吃惊不已,“要我做这么大的事?办不到,办不到。”

  另一只旧钟说:“别听他胡说八道。不用害怕,你只要每秒钟滴答摆一下就行了。”

  “天下哪有这样简单的事。”小钟将信将疑,“如果这样,我就试试吧。”

  小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下,不知不觉中,一年多过去了,它摆了3200万次。

  每个人都渴望梦想成真,成功似乎远在天边遥不可及。其实,我们有了清晰的目标后,只要想着今天我要做些什么,明天我该做些什么,然后努力去完成,就像那只钟一样,每秒“滴答”摆一下,成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。

  曾经有一位63岁的老人从纽约市步行到了佛罗里达州的迈阿密市。经过长途跋涉,克服了重重困难,她到达了迈阿密市。

  在那儿,有位记者采访了她。记者想知道,这路途中的艰难是否曾经吓倒过她?她是如何鼓起勇气,徒步旅行的?

  老人答道:“走一步路是不需要勇气的。我所做的就是这样。我先走了一步,接着再走一步,然后再一步,我就到了这里。”

  为了要达成大目标,不妨先设定“小目标”,这样会比较容易达到目的。许多人会因目标过于远大,或理想太过崇高而轻易放弃,这是很可惜的。若设定了“小目标”,便可较快获得令人满意的成绩。你在逐步完成“小目标”时,心理上的压力也会随之减小,大目标总有一天也能完成。

  6.用潜意识强化管理目标

  讲师伸出了一个手指,问学员这是几,学员们齐声说“1”。

  讲师又举起了一个手指,问学员是几,学员们齐声说“1”。这时讲师问:“1+1=?”讲师随即伸出了两个手指,学员们齐声说“2”。

  讲师又问:“1+2=?”讲师这时有意地出示了3个指头,学员们异口同声说“3”。

  这时候,讲师继续问:“2+2=?”当讲师又随即出示3个手指头时,大部分学员都不加思索的异口同声回答“3”。

  就像是在培训课堂上做的另外一个游戏。讲师要求学员们不停地把“老鼠”这个词说30遍。当学员们说完30遍“老鼠”时,讲师立即问:“老鼠吃什么?”这时就有80%的人都说“猫”。

  潜意识对人类达成目标有不可替代的重要作用。当一个人的潜意识在工作状态时,它便会指挥你的大脑随之进行思考,哪怕是错误的思考结论。潜意识的力量比意识大得多。潜意识一天工作24小时,从不休息,它总是想方设法帮助你。

  7.根据目标作相应的改变

  一条小河经历了重重阻挠,绕过高山与岩石,穿过森林和田野,一路奔腾,畅行无阻。最后,它来到了沙漠,小河想:“前面那么多困难都克服了,这次也应该能成功吧!”可是,它的努力一次又一次地白费了,水都渗到泥沙中,迂回不前。小河叹息说:“我最拿手的本事也不管用了,看来我注定平庸,永远也到不了大海。”

  微风过来安慰它说:“我可以穿越沙漠,你也可以的,不过你要尝试着改变一下你自己……”

  “改变自己,升华自己!”小河默默地念着:“可是我从来没有这样做过啊,我能做得到吗?如果不行,那我岂不是自我毁灭吗?”

  “你这样想只是因为你从来就没有认识到自己还有巨大的潜能,没有认清你自己的本质,你可以的!”微风鼓励说。

  小河鼓起勇气,对自己说:“改变自己,升华自己!”于是,它投入了微风的怀抱,蒸发了,化作轻盈的水汽。第二天,它又化作了雨滴,终于融入了浩瀚的大海。

  每个人就是一条奔腾不息的河流,一路上你需要跨越生命中的重重障碍,才能有所突破、有所进步。在这个过程中,有一点很重要,就是像河流那样善于放弃你所认为的自我,并且根据自己的目标作相应的改变。

  8.不要让誓言成为桎梏

  一个猎人有个习惯,爱立誓言。一天他去打猎的时候,便立下誓言:今天只打野兔。然而,这天他遇到的全是山鸡。于是这天他便空手而归。晚上,他躺在床上十分后悔,发誓明天一定只打山鸡。

  第二天他便按他的誓言去打猎。然而,这天他遇到的全是狐狸。于是,又发誓明天只打狐狸。

  第三天,他又按照他的誓言去打猎。而这天他遇到的全是野猪。于是晚上又空手而归。

  ……

  后来,这个猎人便在自己的誓言中死去了。

  誓言本身是为了达到某一目标而设立的愿景,如果誓言成了达成目标的桎梏,那么,这个誓言也就失去了它原本的意义。

  化整为零地落实目标

  领导人在经营管理活动中,会遇到很多既复杂又麻烦,有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人,几十个人,甚至许多人也不能将其解决,在面临此类问题时,领导人可以尝试运用化整为零术,将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了,问题也迎刃而解了。

  例如,在一次植树活动中,某公司100人要在3天之内植完2000棵树。前两天没有将任务加以分解,也没有对人员进行分工。结果,正如俗语所说:“鸡多不下蛋”,效率很低,大家乱哄哄的,窝工浪费严重,两天时间才完成总任务量的50%。第三天,为了保证计划的完成,组织者便尝试着将剩下的1000颗树分成20组,100个人也分成20组,每组5人。这5个人也有分工,或者挖坑,或者栽树,或者挑水等。同时规定,以小组为单位完成任务者即可收工。另外,植树工具也按组分配。结果,效率大增,竟然有一个小组只用了一上午就将任务完成,收工回家了。

  化整为零术的实质是对整体加以分解,一般有两种办法:

  对于一项重大的任务,将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标,分指标再分解,直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。

  对于在一定时间内需要完成的重要工作,将其分解为几个阶段,再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务,即使失败了,也容易找到失败的原因,加以更正。因为失败通常不是全盘皆错,而是在某个或某些环节出了差错,只要我们能有针对性地加以更正,就能将存在的问题加以解决,而不必全盘否定整个工作。

  领导人在运用化整为零这一妙法研究和解决企业面临的问题时,可以把面临的问题看作一个整体系统。弄清楚它的内涵是什么,它本身所处的大系统是什么样的,有什么性质和整体目标;弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用,它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了,才能对面临的问题作出正确的判断。

  化繁为简地落实目标

  有时,领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱,又人为地增添了管理上的麻烦。不少看起来复杂的问题,只要划分成若干可操作的部分就很容易完成,你没有必要将问题弄得如此复杂。

  领导有意将问题复杂化,可能有以下原因:为了使工作看起来很重要,应当为之投入时间、金钱和其他资源;为了便于对未知的事情晚作答复,晚些动手,甚至是逃避责任和拖延时间。这是非常可怕的,必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。

  应当养成一种习惯,当遇到问题时,首先试图寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前,要看还有没有更为简便的方法解决这个问题,找一位优秀的人员,让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南,用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告的活动方式都可以用它来改进、更新、简化。你也应当相信自已,把自己所知道的,甚至是直觉上的都派上用场,把所知道的能用来解决问题的方法都尽量用上。不必怀疑自己,不必左顾右盼,只需坚定信念,等待最终结果,你就会获得解决问题的最简单的办法。

  另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题,没有不可解决的难题,也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌,是因为你还没有找到将它分解的方法,方法总是有的,而且不只一种。只要肯思考,就一定能找到,当我们把复杂的问题分解成较小的组成部分,将它的难度降至最低,我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个、第三个乃至所有的问题。

  第6章打出好牌:不合理的制度对执行毫无意义

  企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍,也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事,使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。

  制度好与不好效果迥异

  仅仅明白建章立制的重要性和一般步骤还远远不够,企业还要制定出好的制度。制度本身的好坏,对人的行为有重要的影响。好制度和有缺陷的制度,其最终所达到的效果会截然不同。一个良好的制度,能够鼓励人们做好的事情;相反,一个不良的制度会阻碍人们的积极性,甚至把好人“逼”成坏人。所以,一个组织系统内部有着怎样的作为,制度的好坏有着决定性的意义。

  让我们来看一看下面这则常被人提起的故事:

  有7个人组成了一个小团体共同生活,其中每个人都是平凡而平等的,没有什么凶险祸害之心,但不免自私自利。他们想用非暴力的方式,通过制定制度来解决每天的吃饭问题。比如要分食一锅粥,但并没有称量用具和有刻度的容器。

  大家试验了不同的方法,发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。

  实验过程是这样的:

  (1)拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,仍然是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到:权力导致腐败。

  (2)大家轮流主持分粥,每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力,同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论:绝对权力导致了资源浪费。

  (3)大家选举一个信得过的人主持分粥。开始时,这位品德尚属上乘的人还能基本公平,但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏,还得寻找新思路。

  (4)选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出多种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。

  (5)每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样多,就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到,如果7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享有那份最少的。

  这个故事给了我们很深刻的启示:不同的制度会产生截然不同的结果。

  当然,上述是个理想化的故事,因为当一个制度建立起来之后,不可能那么容易就会改变的,而且这个故事所说的制度改革,只限于分配层面,还没有涉及生产、交换等其他层面,但这也足以说明了制度不同所带来的效果的差别。如果这个故事有其理想色彩的话,18世纪的一个真实故事显得更为现实。

  18世纪末,英国人来到澳洲,随即宣布澳洲为它的领地。但要开发这样辽阔的大陆,需要大量的人力,可当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去,于是,英国政府想了个办法,把罪犯统统发配到澳洲去。当时,大规模运送犯人的工作被一些私人船主承包。在运输费用结算上,起初,他们采用的是以上船的人数支付费用的制度,至于到了澳洲上岸时还有多少人活着就与船主无关了。

  运犯人的船大多是很破旧的货船改装的,船上设施极其简陋,没什么药品,更没有医生,生活条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利,尽可能多装人,却把生活标准降到最低。一旦船离了岸,船主按人数拿到了钱,对这些人能否活着到达澳洲就不管了。有些船主甚至故意断水断食。3年间从英国运到澳洲的犯人在船上的死亡率达12%,有一艘船上424个犯人竟死了158个,死亡率高达37%,不仅英国政府遭受了巨大的经济和人力资源损失,英国民众对此也极为不满。

  英国政府于是想了很多办法。每艘船上都派一名官员监督,再派一名医生负责船上的医疗卫生,同时对犯人的生活标准做了硬性规定。但死亡率不仅没降下来,有的监督官和医生竟也不明不白的死了。政府后来查清了原因:一些船主为了贪利而行贿官员,如果官员不听从,干脆扔到大洋里喂鱼。问题没解决,还出了新问题,政府多花了钱,却照常死人。

  根据一些绅士的提议,政府把船主们召集起来进行培训,还教育他们要珍惜生命,告诉他们送犯人去澳洲开发是为了英国的长久大计,不能把金钱看得比生命都重要。但情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

  这时,一位议员认为,那些私人船主钻了制度的空子,政府支付费用的办法不能以上船人数来计算,而应倒过来,以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。政府采纳了他的建议——不论你在英国上船时装多少人,到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。结果,船主们一改以往的做法,想尽办法让更多的犯人活着到达目的地,饿了给饭吃,渴了给水喝,大多数船主甚至聘请了随船医生,犯人的死亡率降到了1%以下,有些运载几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。

  船主还是那些船主,为什么他们一开始刁奸耍滑,后来又变得仁慈了呢?并非他们的本性有什么变化,而是制度的改变导致他们的行为发生了变化。

  不好的制度能使人事不关己,高高挂起;好的制度能使人肝胆相照,荣辱与共;不好的制度会使人感到山穷水尽,好的制度则能使人感到柳暗花明。尽管好的制度也有一定的局限性,不是十全十美和万能的,但没有好的制度是万万不能的。所以,我们需要建立和完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的好制度。

  不合理的管理制度要改革

  企业制度是指一个企业制定的要求企业全体成员共同遵守的办事规程或行动准则,良好的企业制度对企业发展起着巨大的作用,而不合理的企业制度不但在企业里造成管理混乱的现象,而且直接影响到企业的可持续发展。

  制度本身不合理,缺少针对性和可行性,在执行起来就会遇到诸多困难。许多企业往往用一些条文来约束员工的行为,通过各种考核制度来达到改善企业管理完善的目的,但是制度不合理本身却限制了企业的发展。

  李正方在一家民营企业工作,这个企业的管理制度可谓十分严格。单位规定早上八点上班,迟到十五分钟以内,扣全天工资,迟到十五分钟以后,一个月奖金全部扣发。虽然单位出现迟到的现象也很少。但是员工从内心里却很反感这种制度,容易产生逆反心理,责怪企业太没人性。有一次下着大雨,公交车一路堵车,最后他在八点七分才赶到单位,值班保安立刻叫住他登记科室姓名,一天辛辛苦苦就这样白干了。后来有人告诉他,迟到十五分钟后,干脆就不要来了,赶快打个电话,撒个谎,说有急事请假,这样一天的工资是没了,但是全月奖金却保住了。

  这样的管理制度,看似十分严格,实际上有很大的漏洞,导致员工想出许多办法来对付。长此以往,会有越来越多的人产生规避心理,实在不行就抬腿走人,那么企业制度就成了人才流失的一个重要原因。

  而有一些企业规定,如果八点上班,八点十五以前到单位,一个月在规定的次数以内不算迟到,超出规定次数,才开始惩罚,得到了员工的认同,而且执行起来也十分有力。

  制度本身的目的是为了更好规范管理,建立健康有效的管理机制,一旦成了不合理的束缚,就会导致员工敷衍了事。

  有这样一家国有企业,单位制度不合理的程度很深。例如,当承包一项工程项目时,项目经理最后无论是成本控制的好坏都无所谓,赢利了上缴,对项目经理除了名誉上的奖励以外,物资上没有任何奖励,一旦工程亏损,也没有任何惩罚措施,结果很明显,大部分工程处于绝对亏损状态,只有少数工程刚刚持平。当企业的规定流于形式时,好的合理的制度也在执行时受到牵连,单位上许多良好的制度最终都没有执行,结果人人都在混事,有本事的一个个都离开企业另谋发展,企业的经营状况一天不如一天。如果领导还看不到问题的严重性,并采取相应的措施,那么,这家企业破产是迟早的事情。

  制度不合理对一个企业的影响是重大的,导致执行力不够,直接关系到企业的成功与发展,因此,企业首先改革的当是不合理的制度。

  制度不严谨危害执行

  管理者出台管理制度时不严谨,没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了,等真的狼来了也没人去做好人了,其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。

  解决这种问题可以从正反两个方面入手:一是选其首恶,找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴;二是树立正面的典型,通过范例告诉大家公司的意图,通常的做法是大力鼓励表彰先进等等,以期改变执行者的意识。

  深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了:5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为他不合理,也不允许你们动。5年以后,把人家的系统用好了,我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动,那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻,才创造了华为的春天。所以,只有严谨的制度,才能促成华为如今强大坚毅的执行力。

  制度不合理阻碍执行

  制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为,或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的,但往往是事与愿违。

  企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍,也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事,使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来,如果通过请教其他正规的咨询公司的人员,可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点,要想练好健美,必须请教专业的健美教练才行。

  文学大师郭沫若有句话:吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬,生搬硬套,结果导致了水土不服。什么是最好的?适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。

  国内的企业中,许多制度之所以得不到执行,是因为制度本身缺乏人情味或不够合理,导致无法执行。比如,国内企业规定八点上班,管理的严格的企业规定,迟到一次就重罚或者迟到三次就开除,看似管理严格,但不适应中国的国情,一方面中国的职员职业心态还不到位,别的企业管理的不那么严,自己的企业管理的太严,这本身对员工就是一种付出,需要相应的成本回报;另一方面,中国的交通不确定因素也太多,谁知道今天会不会交通堵塞,不可能每天都提前一个小时动身去公司。最后变成制度刚开始严格执行几天,以后就是总经理想起来抓一下,想不起来就放任自流了,久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些,但执行相当严格。还是以作息管理为例,有的公司就规定,如果九点上班,九点十五分以前到公司的,一个月三次以内不算迟到,第四次就重罚,员工也很拥护,执行得很好。

  因此,在中国的企业内,制度的执行不是关键,关键是制度的制定要考虑周全。

  制定合理制度的规则

  要使得公司的规章制度制定的合理,一定要遵循一定的规则。

  1.制度与实施过程的区别

  出于保护雇员和雇主利益的制度需要包括两个方面:行为准则和实施这些准则的规则。对于各个部门而言,必须制定出切实可行的实施条款,这也就是所说是实施过程。制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则,而实施程序则是说明实施这些行为准则的流程。

  举个例子,你期望所有的程序员在每天下班之前都必须检查自己的代码,你的部门程序文档就应该明确写入这一规定。如果哪位程序员不遵守这一规定,你的部门制度文档也有相应惩罚后果的详细规定。

  如果你部门没有这些条款,而你在工作中却凭自己意愿行事,这是不合理的。

  2.做好计划并得到批准

  制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时,你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情,但是,你必须知道公司所有员工的期望,这是最基本的;你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系,等等。

  一旦这些任务完成,就可以正式地制定公司的制度了。在这一过程中,建议一定要和人力资源部、建议者、员工、用户保持密切联系。为了避免员工日后产生不必要的意见,应该尽可能地考虑到员工的利益。

  制度制定者也可以查看一下以前的制度,并看一看这些制度在那个时期所起到的作用。如果有个别条款很有效,并可以在当前行之有效,不妨把它列入公司当前的规章制度。

  3.正式地制定制度和实施的程序

  假设你是一个软件开发咨询组的管理者,在公司里,你觉得程序员JohnDoe工作效率实在太慢,那么你怎么去处理这一问题呢?首先,你制定一套工作制度,规定完成哪些工作,如何完成,达到什么效果。应该注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性。例如:“如果超过最终期限,必须提前和项目领导说明不能按期完成的原因,哪些部分不能完成,什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调。接着,你可以制定出如果不能按期完成应受到惩罚的条款:“如果不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取消远程工作的权利。”

  最后,一些制度也可以没有具体的实施方案。例如,你可以为员工获得在家工作的权利而制定相应的制度,“如果请求在家工作,必须提前三天用e-mail通知项目经理”,“如果每个月都有四天或以上的时间在家工作,必须得到上一级领导的同意。”

  4.不要反复制定制度

  制度一旦建立起来,必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定,那是不公平的,而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、公司的所有。

  5.制度的制定和更新必须遵循相应程序

  在制度的实施过程中很容易走向极端,但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息,你才能有效地保护每一个人的利益,提高自己的管理水平。

  管理制度就是要严格

  制度是人的存在和发展过程中为了高速、规范自身的行为和关系而约定或制定的规则体系,是浓缩的、固化的社会关系。任何一种制度都是为了满足一定的社会生活的需要而产生的,制度的功能就是满足人们社会生活的需要。

  同时,制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”,不仅包括国体、政体在内的“大制度”,也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”;不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度,也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。

  舒尔茨认为,制度的功能就是为经济提供服务。每一种制度都有其特定的功能和经济价值。如货币制度的特性之一是提供使不得租赁、抵押货物和期货制度可以提供一种交易费用降低的合约;市场制度可以提供信息;保险制度可以共担风险;教育制度等可以提供公共服务等。制度对于区域经济的发展居功至伟,而对于个体组织如企业的执行力,严谨制度的创立也是不可或缺的重要要素。

  首先,我们要理解管理制度究竟是什么。

  一般地说,管理制度是企业一系列成文不成文的规则,或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。

  制度不仅规范企业中人的行为,为人的行为划出一个合理的受约束的圈,同时,也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动;或者更通俗地说,制度是一种标签或符号,它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施,褒奖“合乎企业利益的行为”,惩罚“不合乎企业利益的行为”,从而有效地刺激企业中的人约束自己,提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中,企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

  企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润,而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲,企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式,目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性,用新制度学派的观点来看,就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。

  其次,我们要明白制度对执行的重要意义。

  企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力,而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治,而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”,背后的哲学思想是“疑人不用,用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是:人是一定要犯错的,所以用人就一定要疑,要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

  美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆·柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意外的是,许多赫赫有名的人物并未入选,如世界首富微软总裁比尔·盖茨、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇等。

  相反,上榜的10位企业家有人当初根本就没想到自己是当CEO的料,例如波音公司总裁比尔·艾伦。柯林斯指出,这十大CEO的伟大之处在于:他们建立了在自己卸任之后,公司依然能够长久兴旺发达的企业机制;他们专心致志地构建一种大而持久的制度,并不刻意成为伟大的领袖;他们奠定了企业长盛不衰的基础,使企业能够持续发展。

  所以,中国企业界谈执行问题的时候,千万不要本末倒置,为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”(制度与文化)的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉,在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”,只有在这样一个“道”的前提下,对执行“术”的追求才有意义。

  随着企业的发展,规模的不断扩大,企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了,要在管理模式和管理机制上下工夫,要夯实制度管理的基础。

  企业领导人做企业,信誉是第一位的,但只有信誉是不够的,要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效,人人平等,贯彻始终的制度管理是可怕的,它会导致管理流程混乱。

  因此,企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,从而避免“多头领导”,提高管理效率和管理执行力。

  第7章管理就是严肃的爱:让制度充满人情味

  管理学家讲管理是一门科学,也是一门艺术。企业有责任增加员工的满意度,使员工有机会参与管理,建立和谐的人际关系。不过,要真正达到提高管理效率的目的,还需要坚持“规范与准则胜于一切”原则,要做到严而有序,严而有据。

  人本意识+科学精神=人性化管理

  以前,企业都是实行科学管理的,它源自泰勒创建科学管理理论,科学管理理论在西方一直占据着重要地位。后来发展成为当代一个重要的管理理论流派。主要的观点为,在管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张,侧重分析和说明管理中的科学、理性的成分和可数量化的侧面。主要特征为:

  (1)在劳动分工的基础上,规定每个岗位的权力和责任,把这些权力和责任作为明确的规范而制度化。

  (2)按照不同职位的权力大小,确定其在组织中的地位,形成有序的等级系统,以制度的形式巩固下来。

  (2)明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。

  (4)管理人员根据法律赋予的权力处于拥有权力的地位,原则上所有的人都服从制度规定,不是服从于某个人。

  (4)管理人员在实施管理时,每个管理人员只负责特定的工作,拥有执行自己职能所必要的权力;权力要受到严格的限制,服从有关章程和制度的规定。

  (6)管理者的职务是他的职业,他有固定报酬,有按才干晋升的机会,应忠于职守而不是忠于某个人。

  但是,科学管理有很多的局限性,比如,它主要是通过制度规范来统一管理职工的思想和行为,在实际管理工作中“见物不见人”的现象比较突出。甚至将人当成工具来对待,认为人是追求经济利益的经济人,忽视情感等更高层次的需求。在实际当中,由于缺乏人性化管理所导致的管理失败的教训有很多。如像三株集团的垮掉、郑州亚细亚集团的破产、秦池酒厂的美梦破灭都证明了“家长制”“一言堂”的集权化管理的失败。从管理实践运作的方式看,科学管理要求通过科学、理性、量化的手段和方法,建立工作标准与操作规范,为企业管理提供一个严格的制度环境。当企业管理处在低水平阶段时,这种管理模式对训练员工的职业观念和技能、养成科学意识和品格、从而改进企业管理是相当有效的。

  而人本管理的运作,则要求以人的主体意识空前觉醒为前提,以奉行组织内一切人的人格平等为基础,以组织内全体成员的优秀技能和敬业精神为依托,通过民主管理与参与,最终达到自我管理。很明显,人性化管理致力于管理环境的优化;致力于员工思想的沟通与潜能的挖掘;致力于管理体系的设计与实施;致力于企业文化的塑造;同时致力于员工需求的满足。人性化管理既是对科学管理的必然依托,又是对科学管理的自然超越。在企业管理处于较高水平时,这是一种更为有效的管理模式。

  在我国企业管理的实践中,有人认为,科学管理更实用,有人认为,人性化管理更胜一筹。事实上,二者是两种特殊而又有效的管理模式,它们在不同的社会历史条件下产生,并且在企业管理的不同阶段分别居于主导地位,二者适时、适度的融合,才是我国企业的明智选择。人性化管理的核心理念当然是以人为本。

  这是对以机器为本、以技术为本的科学管理理念的一大提升。它要求管理者和员工共同进行心理与行为的彻底革命,使得企业管理从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益有一个全面的转变。这种转变将体现出人主宰自然、人是万物之灵的客观规律。

  很明显,人性化管理不是对科学管理的全盘否定,而是一种理性的继承,一次科学的修正。它汲取了科学管理中的科学思想,肯定了制度在企业管理中的重大作用,同时将科学管理中颠倒的“人”与“物”再颠倒过来,让“人”始终处于原本的主导地位。这不是简单地顺应潮流,而是坦率的尊重事实。这种实事求是的“人本意识”+“科学精神”,是人性化管理理论对人类的卓越贡献,也是它受到普遍崇拜的根本原因。

  人性化管理与科学管理的理论内涵与运作模式告诉我们,人性化管理,是在科学管理基础上发展起来的一种新的管理模式,它的理念因为反映了人力资源是第一资源的社会现实,因而更具有先进性;但它的运作条件比之科学管理也更为严格。尽管人性化管理是所有企业管理都必须遵循的一种时代潮流,但不同企业在实施过程中,还应理论联系实际,根据本企业的具体情况,选择一种主导管理模式。

  严管善待是发展企业的基础

  严管善待,是建设良好的企业团队、促进企业长足发展的根本。何为严管善待,如何正确处理严管与善待之间相辅相成的关系,真正做到严管与善待的统一,这是每一位管理者在新形势下应该认真思考并加以解决的问题。

  1.严格管理是善待员工的最佳选择

  一方面企业的领导一定要具有严格管理的意识,另一方面员工同样需要具有接受严格管理认真遵守制度的意识。“严是爱,松是害”。特别是在生产企业中,放松管理往往导致人身伤亡事故的发生,而事故带来的损失会直接导致企业效益下降,生产效益降低,从而导致企业发展停滞甚至倒闭,并且会严重影响员工的就业和收入;另外,人是有惰性的,如果放松管理,惰性放大,生产效益降低,最终导致企业发展停滞甚至倒闭,最终受损失的还是员工个人。因此员工应理解管理者虽有情,制度却无情的道理。

  善待员工,要从思想上认识到推行严格管理势必要纠正过去一些自认为不会出问题的不正确的做法,避免出现员工误以为是领导跟自己过不去。

  同时,管理者往往制定了这样的制度——发现问题以罚代管、管理手段单一、缺乏有效的沟通,这种制度在落实中往往无法得到员工的理解、认可,容易形成对立情绪。这对企业的发展是相当不利的。因为严格管理的出发点是约束员工的行为,避免事故或意外事件的发生,保证企业正常的生产秩序和员工的生命安全。因而严格管理是更高层次的善待员工。

  善待员工,是要求管理者在工作中更多地从人性角度出发,在制定、落实制度时要做到无情的制度、有情的操作。

  (1)严格管理要从人性化的角度出发。善待员工是为了凝聚员工的向心力,不断为企业的发展将人力资源调整到最佳状态而采取的措施。所以我们在推行严格管理时要遵循以人为本的宗旨,把管理者和被管理者的行为纳入理性、规范的轨道,形成长效管理机制,这样才能获得双赢的结果。

  严格管理就是制度管理;制度不实用,不健全,管理就严不起来。为此,在制定制度时,管理者必须坚持三条基本原则:

  ①从实际出发,切实可行,推行简约化管理;

  ②以人为本,充分尊重员工、依靠员工,集中大家的智慧;

  ③便于执行,制度要有操作性,既不能简单,又不能过于繁琐。

  (2)特殊问题特殊处理。对于企业中个性较强不服从管理的员工,管理者在以下几个方面要特别注意:

  管理者不可摆架子:个性强说明他们有独立的思维能力,因此往往有更好的主意。管理者应该放下自己的架子,与员工平等相处。

  吸纳员工的建议:特别的建议往往和抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来,仔细分析这些带“刺”的看法。把员工当成自己志同道合的合作者,会更有利于工作的开展。

  讨论和命令并重:当大家在一起讨论而达不成一致时,就需要进行决策,并采用命令方式强制执行。

  敢于批评:管理者只要批评得有理有据,把员工说服,员工往往不但不会生气,还会佩服你的管理才能。

  制度的公正比合理更重要:业绩考评很难让每个人都满意。所以,制度的公正性比合理性更重要,即便某个制度不尽合理,但只要对每位员工一视同仁,往往不会产生大的矛盾!

  通用电气前总裁杰克·韦尔奇主张:管理越少越好,领导人应该给员工更多自由发挥的空间。杰克·韦尔奇希望有更多的决策是由基层作出的。韦尔奇并不是建议他的经理们每天一到中午就去打高尔夫,但他的确不想看到经理们在所有做决定的时刻去干预员工。相反,他希望他们能够把精力集中到如何为员工设计未来上,并且保证这样的未来永远都可以看得到,而且最终会实现。这听起来有违常理,不是吗?经理的作用不就是去管理员工吗?如果他们管的少了,会不会为公司带来损失?谁来监督员工尽力工作?谁来监控库存标准?谁来关心产品的质量?

  韦尔奇的回答很明确:别紧张,别挡道,给员工们足够的空间,别在他们背后张望,让他们摆脱官僚主义的枷锁吧!

  这样可以使管理者的注意力集中在重大事情上。对韦尔奇而言,“管得少”意味着经理们有更多的时间去考虑更重要的东西,并且变得更有创造力。他们得以有机会去思考自己领域之外的事物,并考虑如何有助于发展通用电气的其他业务。

  随着“管的越少越好”的策略的推行,韦尔奇发现经理们越来越善于互相帮助。如果他们把大量的时间花在为下属检查工作,或者其他的琐事上,他们就不大可能有时间去抓住大事。

  当然,这种领导方式的前提是团队已经发展得相当成熟。在团队组建初期,或者团队成员能力不高时,采用一些命令式的领导方式会有助于团队尽快成长,由团队的领导告诉团队成员怎么做,并由团队领导来监督。当团队成员的能力有一定的提高,具有一定的交流能力时,可以采用教练式的领导方式。在这种方式下,团队成员有一定程度的自主性,但其积极性仍旧无法提高。而协助式的领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度,也只有团队成员具备这种能力,其协助才有可能。在这种方式下,责任基本下放到团队,由团队成员承担责任。琇書蛧

  2.善待员工便是善待企业未来

  当我们研究许多基业常青的优秀企业时,我们会发现:这些企业会从许多方面节约出不必要的开支,而绝对不会“抠”自己的员工。无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”,还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”,我们都可以发现这些企业是真正将员工当做一起成长的伙伴,视为企业不可或缺的资产。这些企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求,提高员工的满意度。

  宜家公司的创始人坎普拉德在外人看起来是一名很“抠门”的人——作为刚刚超越比尔·盖茨的世界首富,他与家人住在瑞士的乡下,每天开着一辆老式汽车到集市买菜,平时所用所花的金钱非常少。正是这样的人,他却在不久前发动了“宜家感谢你们”的大型活动,将某一天宜家公司的所有收入作为奖励分发给宜家在全球的员工,感谢他们对宜家所做的贡献。

  另一家以“节省”出名的公司是美国西南航空公司。众所周知,西南航空公司是一家以低廉价格经营短途航线的航空公司。为了能够让票价具有竞争性,西南航空公司采取了一系列的措施来降低运营成本——砍掉一些没有竞争力的航线、简化飞机的餐饮内容、采用电脑联网方式售票等。这些“抠”法取得了很显著的成果,公司成本大幅下降。而对待员工,西南航空公司却以最大方的方式相对待——在9·11恐怖袭击之后,航空业一片萧条的情况下,西南航空公司坚持不裁员,与员工一起携手渡过最艰难的时刻,并赢得员工的充分信任。在美国航空公司中,西南航空公司的员工满意度是最高的,顾客的投诉率是最低的,而公司的赢利率则是最高的。由此我们可以清楚地看出这三者之间的关系。

  当企业发展到一定阶段,促进企业与员工的和谐,也就成为一门必修课。能否善待员工,已经成为企业做大做强的一个重要指标。

  企业管理者获利多,员工挣钱少,员工心里很明白。老板在员工待遇上不厚道,必然引起员工心中的不平,就难免有不关心企业甚至出工不出力的现象,严重一些,还可能引起劳资纠纷、企业停产,企业的对内凝聚力和对外竞争力就会成为空话。企业应该遵守《劳动法》,保证双方权利与义务对等;必须依法按时足额支付员工工资,工资标准不得低于或变相低于当地政府规定的最低工资标准,逐步建立员工工资正常增长机制;必须尊重和保障员工依照国家规定享有的休息休假权利,不得强制或变相强制员工超时工作。

  除了促使员工多赚钱,对他们的生活给予保障外,善待员工还有两个层次:一是给他们接受再教育的权利,比如说把优秀的员工送到国外去培训;二是要给员工一种企业归属感。

  善待员工,就是要在企业管理中,坚持人性化管理、个性化服务,严管与善待相统一,管理与服务相融合,持之以恒地落实好为员工服务的一系列措施,坚持不懈地把善待员工的工作做深、做细、做实。

  善待员工,就是了解员工,倾听员工的呼声,做到与员工心连心。利用到基层检查工作、现场办公、举办员工培训班等各种机会,与员工进行广泛接触交流,开诚布公地解答问题,广泛征求员工的意见;组织员工积极参与合理化建议活动。通过有效的沟通让员工把心里话说出来,把好的意见建议提出来,有针对性地做好工作,改进服务工作,理顺员工的情绪,以此减少员工的怨气,提高员工满意度和忠诚度。

  善待员工,就是要尊重员工,既包括尊重人格,尊重优点,尊重首创精神,还包括与人为善,宽恕缺点,给人以机会。对企业内发生的问题和员工的过失,如果处理有失偏颇,就会挫伤员工的积极性,甚至会导致离心倾向。人非圣贤,孰能无过?员工在工作中出现失误在所难免,处理这种失误的关键是要坚持实事求是,把情况调查清楚,分清是非责任。既不包庇员工,又不伤害员工,只要不是玩忽职守,都以友善的态度,做好教育帮助工作,鼓励他们振作精神,从失误中吸取教训,不再重蹈覆辙,彻底改正错误。 蓝星,夏国。

  肿瘤科病房,弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间,设施俱全,温馨舒适。

 

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 可对于孑然一身的路遥来讲,却是无人问津的等死之地。

  他是癌症晚期,靠着意志力撑到现在,但也只是多受几天罪罢了。

  此刻,路遥躺在病床上,怔怔望着床头柜上的水杯,想喝口水。

  可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱,让这原本无比简单的事情成了奢望。

  这时,一道幸灾乐祸的声音响起:“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

  一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前,翘着二郎腿,眼睛笑成一道缝。

  “你求求我,我给你喝口水如何?”

  路遥面无表情,一言不发。自从失去了自理能力,一帮亲戚的嘴脸已经见多了,不差这一个。

  男子起身,将水杯拿在手里递过来,“表哥别生气,我开玩笑的,你对我这么好,喂你口水还是能办到的。”

  说完话,他将水杯里的水,缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

  被呛到,路遥无力的咳嗽几声,好在少量的水流过嗓子,让他有了几丝说话的力气:

 

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 “张鑫,为什么?我从未得罪过你。你去星盟国留学,还是我资助的!”

  张鑫将水杯放下,不紧不慢的说:“谁让你这么古板呢,只是运点感冒药罢了,又不犯法,你非得千方百计的拦着。”

  路遥脸上闪过一丝了然之色,道:“张鑫你这垃圾,狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

  张鑫理了下领带,笑道:“你别血口喷人啊,我可是国际知名企业家。这次回国,‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

  路遥叹了口气,现在的自己什么都做不了,索性闭上眼睛不再说话,安静等待死亡的到来。

  但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近,悄悄说道:琇書蛧

  “表哥啊~其实呢,我这次回国主要就是见你一面,告诉你一声——你的癌,是我弄出来的~”

  路遥陡然挣开眼,“你说什么!”

  张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开,里面是件古怪的三角形饰物,仅有巴掌大小,中间是只眼睛似的图案,一看就很有年代感。

  “眼熟吧?这是我亲手送你的,货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质,长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

  路遥马上认出来,这是自己很喜欢的一件古物,天天摆在书桌上,时不时的把玩,没想到却是要人命的东西!

  他伸出枯枝似的手臂,死死的抓住眼前人的胳膊!“你……”

  “别激动~表哥,我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手,小心的捏起铅盒,将放射性饰物塞进他怀里。

  “我赶飞机,得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧,有机会再去你的坟头蹦迪~”

  说完话,张鑫从容起身离开。临走前,还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相,此时的神态动作居然有些娇媚。

  保镖很有眼力劲,赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事,提前发动汽车。

  ~~~~~~~~

  路遥只能无力的瘫在床上,浑身皆是钻心剜骨般的剧痛,还有无穷悔恨、不甘。

 

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 但很快,剧痛渐渐消失,只剩麻木,路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

  就在路遥的身体越来越飘,即将失去意识时,胸口突然阵阵发烫,将他惊醒。

  从怀中摸出那三角形饰物,发现这玩意变得滚烫无比,还在缓缓发光!

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