（3）idef3过程描述的获得方法
idef3直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。idef3方法的基本组成部分包括：
行为单元uob：行为单元的作用是描述“正在发生什么事”，相当于功能或活动。
②交汇点jun：交汇点是idef3方法的一个创新，用于过程分支的情况下，可以粗略地表示多个分支点活动之间的逻辑关系和时间关系。
③参照reference：参照是idef3方法中一个内涵比较复杂、功能较为丰富的成分。Χiυmъ.cοΜ
④ostn图：ostn图是从对象的角度来描述一个过程，通过记录某对象的状态集、状态保持/转移的条件等因素，可以反映出实际过程的进展。
idef3用两种基本组织结构场景描述和对象来获取对过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复出现的情景，以及过程赖以发生的背景。其主要作用就是确认过程描述的前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物。
对象的识别和特征抽取有助于进行过程流描述和对象状态转换描述。每个idef3描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。
idef3有两种建模：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与活动、参与这些事件的对象、驾驭事件行为的约束关系等的认识。对象状态转移描述是idef3中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过ostn图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是idef3描述方法的基本组成形式，它们能够相互补充。
此外，价值链分析法及abc分析法也是企业业务流程重组中的重要方法。
在上述的这些方法中，价值链分析法、头脑风暴法和德尔菲法都是经典的管理方法和技术，而abc分析法、标杆瞄准法、idef模型方法则是比较新的方法。尤其是idef模型方法，为bpr项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为bpr团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。
9.3供应链管理与企业业务流程重组
在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念被提出后，传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中逐渐突显出一定的不适应性。这说明，在现代激烈的市场竞争中，企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行重组。
9.3.1传统企业组织结构与业务流程的特点
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，这对大量生产标准化产品的企业来说成效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发展，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总；同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，从而降低了由原来分工所带来的效率。为了能对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。这种组织结构的特点是实行多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长，一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。同时它还存在着以下几个问题：首先，部门职责不清。部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。其次，业务衔接不畅。如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。再次，内部协作困难。
由于目前商业领域逐渐出现了“全面服务提供商（totalsolutionprovider）”的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务；反之，则会导致客户服务质量下降。最后，资源难以共享。对于那些按照地域或客户划分部门但各部门都具有相似核心技术的企业来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。
如果说在工业化时代，在比较稳定的市场环境中，在产品供不应求、企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济，在这种情况下，这种片断化的企业流程也就使企业越来越难以满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统（mainformationsystem，mis），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，mis在企业中应用的效果并不尽如人意，因为它没有触及业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。
9.3.2供应链管理环境下的企业业务流程的特点
供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。企业组织结构的变化、内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台这四个方面会给企业业务流程带来一系列的变化。
1.企业组织结构的变化
企业业务流程重组是在打破原部门之间的界限、职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。企业业务流程重组对企业的冲击是巨大的，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
（1）一般职能组织与企业业务流程重组组织的区别
在一般的职能化组织中，企业的工作任务是由不同的职能单位相继完成的，每一个职能部门只是独立地完成某项工作，因为一个职能部门也只能有效地解决某一类问题。
职能部门之间的工作协作非常困难，而且一个部门的工作还会影响到其他部门的作用的发挥。而bpr组织克服了传统职能组织的缺点，能更好地通过合作解决问题。
（2）纵向职能组织与横向职能组织
在传统的职能组织中，每项关键的业务活动总是被分割成由专家们组成的不同职能小组的工作任务。如产品开发部门一般由工业设计专家组成，营销部门可能由专攻市场营销的mba组成。但企业业务流程重组组织则是由横向职能组织来完成工作流程，例如一个小组由营销、生产、工艺流程、工业设计专家等共同来实施产品开发。
（3）等级制度与平等制度的改变
在典型的职能组织中，存在着等级的层次结构，即传统的管理层、中间层和执行层。
等级制度容易产生“官僚主义”和管理低效率，而且缺少灵活性。bpr组织减弱甚至消除了等级制度，因为横向的职能小组都有能力完成原来必须由中层管理人员来创立的工作任务。在企业业务流程重组组织中，几乎没有内部控制，监督也很少使用，因为确认每个小组在价值增值过程中的贡献非常困难，各个小组中间能够相互监督。
（4）专业化分工与“知识型”员工的区别
一般的职能组织设计主要强调专业化分工和效率，而不是协调一致。一个组织的专业化分工越精细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。在企业业务流程再造组织中由“知识型”员工组成的小组中，生产转换能力加快，员工更容易彼此合作，不仅消除了信息失真，而且提高了小组内的学习效果，提高管理效率。这种横向的信息传递，使专门的信息利用更加有效，从而提高了企业的生产能力和获利能力。
2.企业内部业务流程的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货信息。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免会出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，在生产部门制订完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制订出采购计划，再通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单，更可以通过因特网或edi直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。
3.制造商与供应商之间业务流程的变化
在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系。由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。
由于这种合作方式的出现，就可以重新设计原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程。看更多好看的小说！威信公号：HHXS665 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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